'Rotina de ir para o escritório e estar com as mesmas pessoas se quebrou', diz especialista

A executiva Carolyn Taylor trabalha com mudança de cultura nas organizações há 30 anos. Ao longo desse tempo, atuou com empresas brasileiras, americanas e europeias, tendo participado de cerca de 200 jornadas de transformação. Para ela, pessoas em posição de liderança são responsáveis não só pelo próprio comportamento, mas também pelo das equipes, com valores adequados e bem definidos.

"O principal requisito é a clareza sobre como é o bom comportamento e modelar esse comportamento como líder", diz ela. Carolyn afirma que colaboração, cuidado, coragem e empoderamento são os valores mais importantes na gestão da cultura em um ambiente de trabalho híbrido.

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Presidente da Walking The Talk, consultoria focada na transformação cultural das organizações, recentemente adquirida pela ZRG Partners, a executiva conta que a maior parte do trabalho que faz é mostrar aos líderes quais são as etapas nesse processo, como se modela e incentiva a cultura em outras pessoas.

No começo do mês, Carolyn esteve no Brasil para o lançamento da segunda edição de seu livro Walking The Talk: A Cultura através do Exemplo, e concedeu entrevista ao Estadão. Na conversa, ela fala sobre como construir relações saudáveis no ambiente de trabalho, estimular bons comportamentos e como fazer isso nos modelos remoto e híbrido de trabalho.

Quais são suas impressões sobre o movimento quiet quitting e o que ele tem a ver com cultura organizacional?

A pandemia foi um grande gatilho para isso. Ela nos forçou a fazer coisas que não imaginávamos ser possível. Descobrimos que podíamos trabalhar de casa, fazer uma chamada no Zoom e ter vendas. Uma das crenças que tínhamos era que temos de trabalhar muito, muito duro, e entramos em um ritmo de vida em que não questionamos por que estamos cansados, apenas seguimos. Agora, como resultado disso, as pessoas estão começando a realmente considerar o que querem fora do trabalho e, para mim, a razão pela qual a cultura se torna incrivelmente importante é porque a rotina de eu simplesmente ir para o mesmo escritório todos os dias, estar com as mesmas pessoas se quebrou. Agora, me pergunto: por que estou fazendo isto? Qual é o meu propósito? Qual é o legado que quero deixar? Uma das coisas que os empregadores precisam fazer é trabalhar mais para ajudar (o funcionário) a cumprir seu propósito. Falar mais com as pessoas sobre qual é o propósito delas é um elemento.

Qual o impacto das relações de trabalho nesse contexto?

É preciso ter um senso de obrigação com nossos colegas. Uma das razões pelas quais trabalho duro é para ajudar meus colegas e meus clientes, mas se não me sinto próximo deles, o que faço? Por que devo trabalhar duro? Como líderes, temos mais trabalho a fazer para construir confiança nas equipes, com os clientes, de modo que eu sinta que quero dar um passo extra, porque senão sentirei que os decepcionei. A maioria de nós quer fazer a coisa certa para as pessoas de quem gostamos e, por isso, preciso me preocupar com meus colegas de trabalho e clientes.

A Walking the Talk fala dos valores de colaboração, cuidado, coragem e empoderamento. Como as empresas e os líderes podem guiar os funcionários nesse caminho?

Antes de tudo, as empresas precisam declarar explicitamente o que é importante, o que pensam dos valores. As boas empresas não apenas definem que essas coisas são importantes, como esperam que seus líderes encorajem esses comportamentos nos outros e mostrem esses valores eles mesmos. O papel da liderança não é apenas entregar os resultados financeiros, é tudo que envolve moldar uma cultura e um ambiente em que se espera que as pessoas cuidem umas das outras e colaborem umas com as outras. Muitos líderes subestimam a capacidade que têm de moldar o comportamento de outras pessoas, mas como líderes, podemos moldar certos comportamentos para que se tornem o comportamento normal em nossa equipe.

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Por que é difícil para os líderes entenderem o que é essa cultura?

Acho que a dificuldade, às vezes, é criar o vínculo entre a cultura e o desempenho do negócio. Se você tem muito claro o que estão tentando fazer estrategicamente, então a questão é: como eu preciso que as pessoas se comportem para alcançar o que estamos tentando alcançar? Porque a cultura é, em última análise, os padrões de comportamento na organização. Se você é capaz de fazer esse link com o negócio, geralmente as pessoas acham muito mais fácil definir quais são os comportamentos que elas realmente precisam.

Tudo isso que estamos falando tem a ver com responsabilidade - dos líderes, dos funcionários, das empresas. Mas, em inglês, existe o termo accountability, que é diferente do sentido de responsabilidade que temos em português. Pode explicar esse termo e como ele se relaciona com os valores de uma empresa?

Eu escrevi um livro chamado Accountability at Work, que foi traduzido para o português, e quando eu estava pesquisando sobre isso, percebi que accountability envolve duas pessoas. Se você olhar para o significado da palavra em inglês, é sobre ser solicitado a prestar contas do que se fez. Eu me comprometo com você de que vou entregar isso e você tem o papel de me responsabilizar, o que significa me acompanhar. O que o livro mostra é que, se você não recebe o que quer de mim, talvez você não esteja sendo clara sobre o que pede para responsabilizar as pessoas. Mas talvez eu também não seja boa porque digo 'sim' facilmente. O que eu encontro nas empresas brasileiras, americanas e europeias é que a maioria das pessoas não é boa em responsabilizar as outras.

Qual a melhor maneira de lidar com possíveis conflitos nessas relações?

A primeira coisa é: quanto mais você esclarece o compromisso no início, mais fácil será a abordagem se alguém não entregar. Se você teve uma conversa clara e houver uma falha na entrega, você pode dizer: lembra que você se comprometeu a fazer isso? Geralmente, a pessoa diz que sente muito. Acho que muito do conflito acaba se houver um compromisso mais explícito no começo. Além disso, é ser um ouvinte e saber por que talvez não foi entregue. Ao ouvir a outra pessoa, às vezes ela vai culpar outras, vai encontrar justificativa, mas uma boa frase é: o que você poderia fazer para me ajudar a entregar isso? E então, tentar fazer com que as pessoas assumam a responsabilidade, não culpem as circunstâncias externas.

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