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Formar líderes globais para organizações globalizado

6 jun 2018
14h31
atualizado às 14h33
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A globalização atingiu tamanho estágio de complexidade e intensidade que hoje impõe particularmente às empresas que atuantes em multimercados a necessidade de formar líderes em velocidades assombrosas. E não basta formar líderes efetivos que levem a cabo as realizações almejadas pela organização e pelos acionistas. É preciso também que eles sejam peças fundamentais na expressão da identidade da empresa, que cada vez mais se veem e se reconhecem como instituições internacionais, a despeito de suas origens.

Nesse cenário ganham espaço as tecnologias de base neurolinguística que, com a combinação de diferentes metodologias, permitem não só acelerar a formação de líderes para as necessidades da empresa, como também consolidar nessas organizações uma identidade interna mais favorável à atuação desse novo líder globalizado. E na esteira desse movimento consultorias de RH de todo mundo estão se movimentando para buscar referências e metodologias que sejam efetivas num ambiente de organização internacional.

Logo depois de um projeto piloto com resultados promissores, uma grande fabricante norte-americana de eletrodomésticos recentemente nos pediu auxílio para realizar um programa de formação de líderes nos moldes acima. A ideia era treinar 200 executivos sêniores vindos de 20 países já selecionados no Nine Box da organização como pessoas de alto potencial. A expectativa era que futuramente esses líderes, com o máximo de suas competências desenvolvidas, assumissem desafios ainda maiores na organização.

Ao iniciar o trabalho, no entanto, algumas precauções vieram a mente. Nossa metodologia, que já é aplicada no Brasil há quinze anos por meio do programa Líder do Futuro, funcionaria num ambiente novo e com gente de todo o mundo? Nossas dinâmicas, que têm como referência o ambiente corporativo brasileiro e a nossa cultura, poderiam ser consideradas inapropriadas diante de outros referenciais culturais? Esses participantes comprariam a proposta e se engajariam da mesma forma que os daqui? A competição que integra nosso treinamento cumpriria seu propósito?

Percebemos então que para ter credibilidade perante essa audiência diversa deveríamos também nos internacionalizar. Reforçamos nosso time com consultores dos Estados Unidos, da Austrália e da Inglaterra, dois deles com origens no mundo muçulmano e latino, decisão importante para passar confiança a respeito das nossas intenções. A essa altura tínhamos o sinal da verde para prosseguir. Mesmo diante das nossas preocupações, a empresa disse o seguinte: o confronto cultural vai ser parte dos desafios futuros desses líderes, então sigam.

O primeiro passo sempre são as avaliações 360 dos participantes. Logo de cara, algumas competências nos chamaram atenção. Os treinandos foram bem avaliados em relação à confiança com que atuam, à paixão com que exercem o trabalho e pelo gosto de sempre aprender. Sem dúvida, um ótimo ponto de partida, especialmente considerando que os resultados eram mais ou menos uniformes em todas as regiões do mundo. Mas nos interessavam mesmo as competências com as piores avaliações, pois são essas que deveriam ser trabalhadas.

Notamos que as maiores dificuldades estão em dar feedbacks honestos e diretos, estabelecer uma visão clara e motivadora para o time e delegar, basicamente os mesmos problemas que comumente se encontram no Brasil - e provavelmente em todo mundo. A questão da dificuldade de dar feedback foi particularmente surpreendente porque apareceu com maior prevalência nos Estados Unidos, país que cultiva a imagem de ter uma cultura de comunicação sem delongas. Aparentemente, a realidade não é bem essa.

Com as demandas claras, sabíamos como prosseguir. Nos cinco dias seguintes, os participantes foram submetidos a uma intensa rotina que simula a realidade corporativa que tinha o objetivo não só de pô-los a prova, mas de mudar modelos mentais particularmente no que se referem às crenças limitantes. Nesse processo, simularam a criação de empresas, criaram jingles, fizeram exercícios logo cedo, meditaram, tudo em grupo, reforçando laços entre eles e a capacidade de atuar em conjunto, com coaching e feedback para se aprimorarem.

Os resultados nos credenciaram a fazer duas novas rodadas de treinamento com o grupo. Na primeira turma, 41% dos participantes foram promovidos ou qualificados para um avanço próximo na carreira. Nada menos que 75% do total apresentaram evolução no programa interno de liderança e o retorno das equipes lideradas por essas pessoas foi extremamente positivo. É dessa forma que aceleramos a formação de líderes para organizações que não podem parar de evoluir.

*Por Arthur Diniz, CEO da consultoria paulistana de talento e desenvolvimento Crescimentum, empresa que promove o programa de formação de lideranças Líder do Futuro há mais de 15 anos no Brasil.



Website: http://www.crescimentum.com.br

DINO Este é um conteúdo comercial divulgado pela empresa Dino e não é de responsabilidade do Terra

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