Como a aposta no 'capitalismo diferente' fez marca de tênis com borracha amazônica faturar R$ 1,7 bi
Francês Sébastien Kopp, dono da empresa Veja, diz que evita baixar preços e não investe em publicidade para poder pagar mais a seringueiros e produtores de algodão orgânico
Criada pelos franceses Sébastien Kopp e François-Ghislain Morillion, a empresa franco-brasileira de tênis Veja faturou, em 2024, € 280 milhões (o equivalente a R$ 1,72 bilhão) vendendo para 100 países calçados fabricados no Brasil com borracha da Amazônia. Parte do valor, no entanto, está comprometido com a cadeia produtiva, por escolha dos gestores.
Segundo dados da empresa, no ano passado ela pagou R$ 18/kg por 900 toneladas da matéria-prima — cerca de quatro vezes mais que o valor de mercado — obtidas no Acre, Amazonas, Pará e Rondônia.
Outra parte da quantia, segundo a Veja, foi destinada a cerca de 250 toneladas de algodão orgânico adquirida de 1,5 mil famílias no Brasil e no Peru, com pagamento três vezes acima da média. Fornecedores de couro rastreado e do PET reciclado também entram na conta do "jeito diferente (de gestão) nesse capitalismo que todo mundo conhece hoje", como diz Kopp, em entrevista ao Estadão.
O gestor explica que garantir materiais sustentáveis e remuneração justa para os fornecedores é possível, mas exige estratégias que vão na contramão do mercado. Ter estoque reduzido a 5% e não investir em ações de marketing é uma delas. Os tênis, com modelos que chegam a R$ 990, também raramente entram em promoção. A marca não aderiu, por exemplo, à Black Friday.
"Um modelo da Veja sem rastreabilidade do couro, sem o algodão orgânico, sem a borracha nativa (seria) cinco vezes mais barato. Mas compensamos isso usando os recursos (que iriam) para a publicidade e para pessoas famosas e colocamos esse dinheiro na cadeia produtiva", diz Kopp.
"A Veja não é uma marca, é mais sobre o que pensamos do mundo. E o que pensamos do mundo colocamos em uma marca que não faz promoções, que não está atrás do cliente da mesma maneira que outras estão."
Instalada no Brasil desde 2005, a Veja começou vendendo seus tênis para o mercado externo, ganhou espaço na Europa e começou a vender no País em 2013. Atualmente, a produção anual da empresa é de 4 milhões de pares, que são vendidos virtualmente e em algumas lojas físicas no continente europeu e nos Estados Unidos.
No Brasil, a primeira loja física foi aberta no ano passado, em São Paulo. Os planos são de que outras sejam abertas no País, na América Latina e na Ásia, mas sem pressa. "É uma escolha de crescer com raiz forte, não de crescer de qualquer maneira."
Leia os principais trechos da entrevista com Kopp:
A empresa conseguiu espaço no mercado com a política dos zeros: zero estoque, zero investidor, zero publicidade. Como foi possível crescer adotando uma estratégia de gestão que vai na contramão do mercado?
No início, a Veja foi mais uma aventura que uma empresa. Criamos a Veja sem nada, sem recursos. Nós produzimos 5 mil pares de sapatos em 2004, e o sucesso foi rápido porque todo mundo gostou do desenho dos sapatos. Hoje em dia creio que há um monte de pessoas que compra Veja e que não está ciente de tudo o que está por trás. A divulgação é um caminho longo porque, por exemplo, a Amazônia e a história dos seringueiros para um parisiense está bem longe da sua realidade. Mas há jeitos de entregar essa história. Há nosso site bem rico de informações, há redes sociais, há jornalistas que foram às fábricas. Não há a energia da publicidade, é mais uma energia real. Demora mais para as pessoas conhecerem a marca, mas as que conhecem a conhecem melhor. Ativistas e pessoas que estão do lado do meio ambiente e do progresso social são superfãs da Veja. Há também pessoas que gostam do estilo, do tipo de sapatos. Mas somos diferentes com isso também, de não fazer muitas promoções, de não entrar na jogada da Black Friday. A Veja não é uma marca, é mais sobre o que pensamos do mundo. E o que que pensamos do mundo colocamos em uma marca que não faz promoções, que não está atrás do cliente da mesma maneira que outras estão, que não toma as decisões em termo de dinheiro, é mais uma gestão old school (tradicional).
Como é a organização para reduzir o volume de estoque?
Um estoque grande para nós é de 5%. Trabalhamos sem estoque. Quando temos estoque, é porque um modelo não funcionou. Nosso objetivo é vender tudo. Se faltar, falta, não tem problema. É mais sobre não produzir muito. E o resultado disso é também uma questão sobre o capitalismo, porque a Veja deveria ser dez vezes maior em termos de faturamento, se fizéssemos uma outra política de vender, vender e vender. Mas quando se vende tudo o que se produz, há uma gestão sólida, porque não temos loans debts (dívidas). Todas as empresas do nosso tamanho têm dívidas. Nós não. É uma escolha de crescer com raiz forte, não de crescer de qualquer maneira. É um jeito diferente nesse capitalismo que todo mundo conhece hoje.
A Veja começa no Brasil para fora e só depois o Brasil entra como mercado consumidor. Por que esse movimento?
Nós iniciamos as vendas colocando sapatos numa mochila e indo às lojas para apresentar a marca. Fazer isso no Brasil estava difícil demais para nós. Não falávamos bem o português, estávamos aprendendo, e vender sem falar português é complicado. Iniciamos em Paris, em Marselha, fizemos feiras na Europa, e quando ficamos sólidos na Europa, abrimos (vendas) no Brasil.
Os modelos da Veja têm a borracha da Amazônia como uma das principais matérias-primas. Como é o processo de obtenção desse material e a logística até as fábricas? Pois, muitas vezes, se fala sobre uma dificuldade logística para obter esse material e levá-lo até os polos fabris no Brasil...
Nunca percebemos essa dificuldade de logística, porque quando começamos não sabíamos como as outras marcas faziam. Nós fomos para o Acre para encontrar seringueiros e conversar com eles para convencê-los a vender essa borracha para nós com um preço diferenciado, com 40% do pagamento antecipado. Começamos com três toneladas de borracha e duas toneladas de algodão orgânico para fazer a lona dos sapatos. Eu achei um caminhão "do primo de um cara" para colocar o algodão para mandar à fábrica. Então, a logística foi muito simples. Entramos também nessas fábricas de tecelagem (para convencer o dono a transformar) duas toneladas de algodão orgânico em fio. O dono falou que teria que parar a fábrica inteira para fazer isso, mas falamos para ele só fazer o fio e isolá-lo. Achamos soluções mais fáceis para não quebrar. Uma coisa que eu falo para a equipe da Veja é que as coisas não se resolvem por e-mail, por Teams, por mandar mensagem no WhatsApp. É tentar ligar, e se não funcionar ir lá. Quando as pessoas se veem, se falam e se encontram, tudo se resolve. Então, o sucesso da cadeia da Veja é de ir ao campo. E 20 anos depois, isso continua. Temos 12 pessoas na Amazônia, seis pessoas no Nordeste. Quando você mistura o campo e o tempo, você torna isso forte e pode ultrapassar muitos problemas.
Então, como o sr. está dizendo, a rastreabilidade da borracha e dos outros insumos é quase que uma uma rastreabilidade humana?
É completamente humana a rastreabilidade. O melhor jeito é estar no campo. Em qualquer lugar da empresa, sabemos do que estamos falando. Em uma fábrica do Sul, tem cinco, seis funcionários da Veja todos os dias. Isso é um jeito diferente de trabalhar também. Podemos melhorar os processos juntos. Talvez o único lugar em que não estamos muito é no Peru, que visitamos três, quatro vezes por ano, e compramos algodão orgânico de lá desde 2018, mas o projeto (fornecedor do algodão) é bem mais estruturado, existe desde 1987 e é um dos melhores projetos de algodão orgânico no mundo.
No ano passado, o faturamento da Veja foi de R$ 1,7 bilhão. Como é equilibrada as margens de lucro e remuneração justa aos fornecedores, de modo que a empresa se sustente financeiramente também?
Se fizéssemos nossos sapatos no Vietnã, na China, na Indonésia, seria duas, três, quatro vezes mais barato. Talvez cinco vezes mais barato, sem usar matérias-primas recicláveis. Um modelo da Veja sem rastreabilidade do couro, sem o algodão orgânico, sem a borracha nativa é cinco vezes mais barato. Mas compensamos isso usando os recursos (que iriam) para a publicidade e para pessoas famosas e colocamos esse dinheiro na cadeia produtiva. É o nosso jeito de ter um equilíbrio no preço. Isso significa que as pessoas têm que gostar dos nossos tênis. Se você faz uma gestão séria, funciona. Tentamos fazer o melhor em relação à remuneração de cada pessoa na cadeia. Não é segredo de business, é fazer as coisas normais com decência, com honestidade. É muito diferente dos outros, mas não é complicado.
A empresa abriu a primeira loja física na Rua Oscar Freire, um dos endereços de São Paulo conhecido pelas lojas de luxo ou de artigos mais caros. Foi uma estratégia relacionada ao público que têm adquirido esses calçados?
Para a primeira loja no Brasil, queríamos abrir uma loja de rua, que no Brasil não são as melhores lojas. As melhores lojas no Brasil, como nos Estados Unidos, são lojas de shoppings. Mas queríamos uma loja de rua pelo lado próprio, pelo lado do prazer, pelo lado da estética, há mais liberdade no desenho de uma loja de rua. Então, não foi uma questão de público, porque achamos lojas em vários lugares de São Paulo, mas achamos o prédio (da Oscar Freire) lindo. Eu sei que a Oscar Freire é uma rua de luxo de São Paulo, mas queríamos um lugar bom, com um preço de aluguel bom, e então entramos. Mas haverá muitos projetos de aberturas de lojas.
Em quais locais?
Nada está assinado, mas a equipe está trabalhando para abrir (lojas) em cidades diferentes. Estamos concentrando nossos esforços na Europa, de um lado, e na América Latina, de outro. Nos Estados Unidos (onde há três lojas), hoje, é complicado. O ambiente do negócio não reproduz a economia real, e com as tarifas (sobre os) produtos entrando no país, a Veja é impactada. Então, nosso objetivo é focar na América Latina, isso não mudou, mas abrimos também um escritório em Seul, na Coreia. (Os planos de abertura de lojas são) para o Brasil e outros países, Europa e Ásia. Nos Estados Unidos vamos dar uma paradinha.
O sr. disse que muitas pessoas que compram Veja não sabem do trabalho relacionado à sustentabilidade e focam na estética e na qualidade do produto. O que faz hoje as pessoas pagarem por um produto mais sustentável?
Hoje em dia conhecemos todas as marcas bem-feitas ou feitas de uma maneira diferente no mundo, e é raro ter a mesma intensidade, a mesma exigência para a cadeia produtiva ou no jeito de fazer sapatos e ao mesmo tempo ter uma exigência estética. Cada marca tem ou uma ou outra. Tentamos fazer os dois. Tem vezes que a nossa cadeia produtiva não funciona. Por exemplo, estamos trabalhando no PET reciclado e para a performance da running (tênis de corrida), e é mais complicado. Estamos batalhando para ter um mesh (tecido da parte superior do tênis) transparente e feito com plástico reciclado. Isso não existe hoje. (Sustentabilidade e estética) são duas forças na Veja, e por isso também que a marca funciona, eu acho.
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