Guilherme Horn é um dos principais nomes na inovação no Brasil. Com histórico ligado ao mercado financeiro, sendo cofundador da corretora Órama, ele levou sua expertise para o WhatsApp há quatro anos, onde atua como head do aplicativo para Brasil, Índia e Indonésia. Palestrante confirmado do São Paulo Innovation Week, o executivo diz ver a inteligência artificial (IA) como indispensável para o futuro do trabalho, mas alerta que a responsabilidade das ações não pode ser delegada para a tecnologia.
"Se você está numa cidade que você sabe que tem locais perigosos e coloca uma rota no Google Maps para ir de um ponto a outro, você vai confiar cegamente naquela rota que o aplicativo traçou ou vai dar uma olhada para ver se ele está te mandando por algum caminho perigoso? É mais ou menos o que você precisa fazer com a IA. Você delega, sim, mas não pode esquecer que essa capacidade de julgamento é sua, e a responsabilidade pela decisão também", afirma Horn.
Em seu livro chamado O Mindset da IA: Ela Pensa, Você Decide, lançado em março deste ano, o executivo fala sobre a importância de uma mentalidade inovadora para lidar com os desafios transformadores trazidos pela nova tecnologia. Também avisa sobre o risco dos vieses cognitivos, que distorcem a percepção sobre algoritmos, para que os líderes empresariais evitem ser direcionados pelas IAs.
Antes de chegar à Meta, Horn atuou como diretor-executivo de estratégia digital e inovação entre 2019 e 2021, quando liderou o BVx, unidade de negócios focada em inovação e venture capital (capital de risco).
Sobre inovação dentro de uma big tech, Horn diz que o trabalho feito por ele tem desafios diferentes de tirar uma empresa do zero por não precisar construir marca ou atrair uma base de clientes. "Na Meta, por exemplo, o WhatsApp não tem o desafio de engajar os usuários. Não tem quem não seja usuário do WhatsApp (no Brasil)", diz.
Horn será um dos palestrantes internacionais do São Paulo Innovation Week, que acontece de 13 a 15 de maio na Arena Pacaembu e na Fundação Armando Alvares Penteado (Faap). O festival é uma realização do Estadão, em parceria com a Base Eventos. Assinantes podem comprar ingressos com 35% de desconto: para adquirir o passaporte para os três dias de evento. Não assinantes devem acessar este link.
O SPIW terá uma agenda de conteúdo com mais de 2 mil palestrantes. As discussões sobre IA, assunto do momento no mercado global, estão entre as mais aguardadas. Serão mais de dez painéis dedicados ao tema. Para saber o que esperar do conteúdo sobre inteligência artificial no festival, veja programação específica com palestrantes que abordam o assunto.
Confira os principais trechos da entrevista a seguir.
Em seu novo livro, você defende que 'a IA pensa, mas você decide'. Qual é o maior risco para um líder que delega não apenas a execução, mas o julgamento para os algoritmos?
O julgamento é do ser humano, ou seja, a responsabilidade pela decisão é nossa. Quando um líder delega essa tomada de decisão para a IA, ele está tomando um risco. À medida que você vai trabalhando com os agentes e deixa ele atuar por você, vai se criando essa sensibilidade do limite da delegação. Vou dar um exemplo. Se você está numa cidade que você sabe que tem locais perigosos e coloca uma rota no Google Maps para ir de um ponto ao outro, você vai confiar cegamente naquela rota que o aplicativo traçou ou vai dar uma olhada para ver se ele está te mandando por algum caminho perigoso? É mais ou menos o que você precisa fazer com a IA. Você delega, sim, mas não pode esquecer que essa capacidade de julgamento é sua, e a responsabilidade pela decisão também. Por isso, o subtítulo do livro é 'a IA pensa, você decide'. Assim, a responsabilidade pela decisão é sempre do ser humano.
A IA amplia ou encurta a distância entre o nível de desenvolvimento e lucratividade das empresas?
A IA traz essa possibilidade de quase igualar o momento das empresas dentro do processo de transformação digital. Nos últimos 20 anos, vimos as empresas investirem no processo de transformação digital, mas com resultados muito diferentes. Algumas avançaram mais, outras menos, e umas que se tornaram realmente empresas quase nativamente digitais. Quando chega a IA, ela traz essa possibilidade de meio que igualar esses diferentes estágios onde elas estão. É como quando há, por exemplo, um circuit breaker na bolsa de valores. Quando uma ação está caindo muito, de repente, a bolsa interrompe aquela negociação e todo mundo que estava em posições diferentes meio que se iguala. Quando recomeçar a negociação, todo mundo recomeça da mesma situação. É mais ou menos isso. As empresas têm a possibilidade de partir de um ponto parecido nesse momento, mas isso vai durar pouco, porque a velocidade é tão grande que aquelas que não começarem logo a se engajar nesse tema, rapidamente vão perder essa vantagem. A janela de oportunidade dessa equalização vai ser curta.
Como os empreendedores estão lidando com a IA? Onde estão acertando ou errando?
A grande maioria ainda está numa fase inicial. A IA tem diferentes estágios de uso. Desde a simples automação de um processo existente, até o redesenho de novos processos, novos produtos e novos modelos de negócio. A grande maioria ainda está nesse estágio de automatização dos processos existentes, que é uma porta de entrada natural para tecnologia. Você começa automatizando tudo que já tem e consegue auferir ganhos de produtividade e eficiência. Aí, vai conhecendo também mais sobre a tecnologia, se engajando mais com ela e se aprofundando no assunto. Aí sim vão aumentando as possibilidades até chegar ao nível da criação dos agentes de IA e do que realmente a IA pode trazer como geração de valor.
A IA já está acelerando a criação de startups no Brasil? Se não, o que falta para isso acontecer?
A IA já está acelerando a criação de startups porque quanto mais próximo você está do mundo da tecnologia, menor é a inércia para você começar a usar. As pessoas e as empresas que estão mais longe da tecnologia ainda têm barreiras mentais maiores para isso. Essas pessoas acham que a IA não é para elas. Um médico, por exemplo, naturalmente, na média, será um pouco mais lentos na adoção da IA. Isso é natural, porque tecnologia não é o core business (negócio central) deles. Então, como as startups estão muito próximas do mundo do desenvolvimento (de software), normalmente o empreendedor é um cara que ou ele desenvolve ou ele tem um sócio que é o CTO (diretor de tecnologia). Naturalmente, elas estão aderindo mais rapidamente à IA e usufruindo mais da tecnologia.
Muitas empresas medem inovação pelo número de ideias. Para você, qual é a métrica real que separa o 'teatro da inovação' do resultado de negócio?
A IA é uma inovação diferente. Não é como, por exemplo, (computação em) nuvem ou mobile (celulares), que mesmo assim foram grandes inovações. A IA é mais profunda do que todas elas. A IA realmente está transformando e vai transformar ainda mais a vida de todos nós. O impacto dela é muito maior e o que ela exige em termos de transformação no comportamento das pessoas também é maior. Com a nuvem, as empresas precisaram se adaptar. Com a IA, elas precisam se transformar — as pessoas, os profissionais, os líderes, todo mundo precisa se transformar com a IA. Aí, as métricas para se medir isso também são diferentes. A adoção da IA é mais dolorosa do que outras inovações para a maioria dos profissionais. Imagina para um advogado ou um profissional de marketing começar a criar os seus agentes de IA e começar a usá-los na plenitude o que essa tecnologia oferece. O esforço é muito maior. Por isso, temos de dividir as métricas em fases.
Quais são elas?
A primeira fase é a da intensidade de uso. Muitas empresas estão medindo, por exemplo, quantos tokens cada um está usando diariamente. Por que isso é importante? Isso mostra a velocidade de adoção da tecnologia. É um incentivo para que as pessoas adotem a IA rapidamente e a usem com intensidade. Por isso, nesse momento, as empresas estão olhando para a quantidade de tokens. Elas não estão ainda se importando com a forma como eles estão sendo utilizados. A preocupação é com a intensidade de uso e a rapidez na adoção. Por isso, é uma métrica bastante interessante para esse momento. Mas daqui a pouco, na medida em que elas já tiverem uma segurança de que todos estão usando IA, vão começar a olhar como essas pessoas estão usando a tecnologia. Depois, vai vir uma terceira fase que será de avaliar o impacto que isso está gerando para a organização. Pode ser que se descubra que muitas coisas não têm um impacto significativo, e não precisam ser feitas.
No seu livro O Mindset da Inovação (2021), você fala sobre o erro. Como uma empresa de capital aberto, cobrada por resultados trimestrais, pode criar um espaço seguro para falhar sem comprometer o valor da marca?
O processo de inovação depende de falhas. Se a empresa quer inovar, ela tem de saber que vai falhar. Claro, a governança pode limitar o impacto dessa falha. Um banco, por exemplo, não vai fazer um teste com o extrato do cliente, porque, se apresentar um saldo errado, isso vai representar um impacto grande de reputação. Cabe à governança da empresa delimitar onde esses testes acontecem e qual o impacto de uma falha que pode acontecer. Mas estimular a inovação depende de ter um ambiente onde a falha é tolerada e até mesmo celebrada em alguns casos. Quando o Elon Musk explodiu o foguete ao tentar pousá-lo, todo mundo comemorou. Foi uma explosão que não deixou nada de pé. Mas por que ela era importante? Aprendeu-se muito com aquele momento exato da explosão. Talvez, ele tenha trazido como aprendizado o que levaria meses e meses de estudo, exploração e trabalho. Esse é o sentido da falha. Ela tem um papel muito importante no processo de inovação. E ter a segurança de que a falha vai ser tolerada e até celebrada é o que faz as pessoas se sentirem estimuladas a testar coisas novas. Quanto mais elas se sentem seguras de que elas não vão ser punidas por uma falha, mais se sentem propensas a serem mais disruptivas nas suas ideias.
Quando você não vê isso na organização, o que você acaba vendo são melhorias incrementais no produto. Um exemplo é a adição de botões a um controle remoto de televisão. Tem um monte de botões que não servem para absolutamente nada e as empresas colocam mais um botão a cada ano. Dificilmente, você vê uma marca tradicional fazendo um controle remoto diferente, mas sempre com o mesmo formato. O pior (é que muitos deles estão) a uma distância muito grande da necessidade do usuário, porque a grande maioria precisa de quatro ou cinco botões, não mais do que isso. Esse é o efeito da tolerância à falha. Outro aspecto importante é que as empresas foram concebidas para serem instituições eficientes. Os acionistas e o conselho de administração cobram eficiência, e esse é um conceito quase que oposto ao da inovação. Eficiência é fazer mais com o mesmo, errando o mínimo possível. Na inovação, a gente testa e falha, testa e falha. Para uma inovação dar certo, você precisa necessariamente falhar muitas vezes, não tem jeito. É muito difícil você inovar de primeira. Então, a empresa precisa conviver com os dois conceitos, o da eficiência e o da inovação, que pressupõe uma tolerância à falha.
Como cofundador da Órama e um dos primeiros executivos da Ágora, você tem histórico no segmento financeiro. Na sua visão, por que ele gerou as principais startups do País?
Há muitos anos, temos um mercado financeiro mais desenvolvido do que em outros lugares do mundo. Isso (acontece) muito por causa de uma cultura de inflação e de uma economia instável, que geram a necessidade de sofisticar todos os instrumentos do mercado financeiro. Além disso, tivemos um regulador que não só soube regulamentar muito adequadamente o mercado, mas que também soube incentivar a inovação. Principalmente, o Banco Central do Brasil foi um grande incentivador da inovação e do aumento da competitividade no mercado. Sem dúvida nenhuma, isso fez o mercado evoluir. Outro ponto é que a ineficiência na experiência do usuário sempre foi muito alta. Embora a gente tenha um mercado muito evoluído, muito sofisticado, com boas regulamentações, incentivo à inovação, ainda tínhamos muita ineficiência na experiência do consumidor. A experiência não era boa nem a relação com as marcas. Há 10 anos, não tínhamos bancos que as pessoas amassem no Brasil. Hoje temos. Temos bancos com os quais as pessoas têm uma relação muito diferente. Isso abriu um espaço para que as fintechs nascessem, se consolidassem e se tornassem players globais nascidos no Brasil.
Você está à frente do WhatsApp no Brasil, na Índia e na Indonésia há quatro anos. O que é mais difícil: tirar uma Órama do zero ou mover a agulha da inovação dentro de uma das maiores empresas do mundo?
São desafios diferentes. Numa startup, você tem o desafio de criar uma marca, o desafio de criar o interesse das pessoas pelo seu produto, ou mesmo de atender às necessidades latentes e que não estão sendo atendidas. É um desafio diferente de inovação e de construção. Na Meta, por exemplo, o WhatsApp não tem o desafio de engajar os usuários. Não tem quem não seja usuário do WhatsApp. Aqui no Brasil todos nós somos usuários ativos e heavy users do WhatsApp. Então, isso é uma diferença muito grande. São outros desafios que eu tenho aqui, é difícil dizer o que é mais fácil ou mais difícil.
No seu dia a dia, você tem contato com Brasil, Índia e Indonésia. O que diferencia o ecossistema de inovação do Brasil?
Os brasileiros têm uma criatividade que realmente é diferente. Vemos coisas muito inovadoras e diferentes nascerem aqui. Temos uma capacidade de adaptação muito natural, mesmo num contexto que muda, às vezes, radicalmente. Não precisamos fazer um esforço sobrenatural para que isso aconteça, é natural do brasileiro. Temos um histórico de tanta instabilidade econômica e política que colocamos isso no nosso DNA. Essas são as duas grandes diferenças. Criatividade e capacidade de adaptação são o que temos de sobra no Brasil.
Você será um dos grandes nomes no SPIW. Sobre o que deve falar no evento e por que acha importante tanto você quanto empreendedores estarem presentes em conferências de inovação?
Primeiramente, será um evento fantástico, com nomes importantíssimos da atualidade. Vou abordar o que impactará nossas vidas nos próximos anos, algo que acredito que os profissionais fora da área de tecnologia ainda não dimensionaram totalmente. Tenho feito muitas palestras sobre o tema e, ao interagir com o público, percebo que as pessoas ainda estão um pouco fechadas. Existe uma certa resistência em sair da zona de conforto para experimentar a tecnologia na prática. Não falo de apenas fazer uma pesquisa no ChatGPT como se faz no Google — isso todos já fazem —, mas de criar um agente ou usar a IA para realizar tarefas que antes eram manuais. Há um receio latente em experimentar essas ferramentas, e vejo dois motivos principais. O primeiro é a dificuldade técnica: as interfaces ainda não são simples o suficiente para um leigo operar com total fluidez. O segundo é uma carga quase inconsciente vinda de filmes e livros que alimentaram a narrativa de que a IA se voltaria contra a humanidade. Isso criou um peso emocional; as pessoas têm medo de se tornarem "cúmplices" de algo que não controlam ou de a IA agir além da programação.
Esse misto de sentimentos gera uma inércia que, nas empresas, se traduz no que chamo de 'dívida cultural'. Quem não der esse passo agora pagará um preço alto em breve através da perda de vantagem competitiva. Para os indivíduos, essa dívida também já é uma realidade. Uso o exemplo do médico: em pouco tempo, será natural o uso da IA em consultas para diversas finalidades. Hoje, muitos se sentem confortáveis em dizer que não confiam na análise de uma IA porque ela apresentou erros em testes preliminares. Isso é parte do processo, mas daqui a um ano, essa postura pode se tornar inadmissível. Assim como hoje é impensável um médico sem computador ou celular, a IA será indispensável. A diferença é que a velocidade dessa transformação é muito maior: não teremos cinco anos para adaptação, mas apenas um ou dois. E isso se aplica a todos os profissionais.
Quanto ao evento, será uma oportunidade incrível para dar uma 'sacudida' nas pessoas, fazendo-as refletir sobre o momento em que vivemos e o papel de cada um nessa transformação.
