De empresa regional a R$ 3,52 bilhões em créditos vendidos: a estratégia da Multimarcas para crescer sem sacrificar a qualidade

Crescer rápido nem sempre significa crescer melhor. Foi justamente essa percepção que levou a Multimarcas Consórcios a iniciar uma reestruturação comercial baseada em formação de equipes, padronização de processos e fortalecimento da liderança. Depois de alcançar R$ 3,52 bilhões em créditos vendidos, a empresa afirma que o próximo passo não será acelerar a qualquer custo, mas expandir preservando a qualidade da operação.

A estratégia reflete um momento favorável do setor de consórcios, impulsionado pela mudança de comportamento dos consumidores diante dos juros elevados. Segundo Guilherme Lamounier Nogueira, gerente comercial nacional da Multimarcas, o desafio agora é transformar crescimento em sustentabilidade.

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"Crescimento rápido expõe fragilidade. Quando você acelera uma rede comercial, o risco é o volume crescer mais rápido que a qualidade. E em consórcio, uma venda mal feita é pior que uma venda não feita. Ela vira cancelamento, reclamação e uma promessa quebrada."

Da experiência de mercado à construção de uma operação nacional

A história da Multimarcas começa com a trajetória de Fabiano Cazeca, profissional que construiu sua carreira no sistema de consórcios após atuar na Cobrasa Administradora de Consórcios Ltda., uma das pioneiras do segmento. A empresa nasceu da experiência acumulada no mercado e, ao longo dos anos, expandiu sua atuação até alcançar presença nacional.

Hoje, a Multimarcas reúne cerca de 150 unidades distribuídas pelo país, atendendo clientes em diferentes regiões e consolidando uma operação voltada ao planejamento financeiro para aquisição de bens e serviços.

Segundo Lamounier, a transformação da empresa em uma marca nacional exigiu uma mudança de mentalidade.

"O problema de todo negócio que dá certo é o mesmo: enquanto o conhecimento mora na cabeça de poucas pessoas, ele vira gargalo. A grande virada foi decidir sair da lógica do talento individual para a lógica do sistema replicável."

Essa mudança se apoiou em três pilares: fortalecer uma rede preparada para vender um produto de longo prazo, investir na construção da marca nacional e transformar conhecimento individual em metodologia capaz de ser aplicada em qualquer estado.

"É a diferença entre ser gargalo e ser multiplicador."

Educação corporativa como estratégia de crescimento

A reestruturação comercial da empresa nasceu da avaliação de que ampliar a rede de representantes exigia mais do que expansão geográfica.

Para evitar que o aumento das vendas comprometesse a experiência do cliente, a empresa estruturou uma universidade corporativa, criou trilhas de formação e programas voltados ao desenvolvimento de vendedores e líderes estaduais, chamados internamente de masters.

Segundo Lamounier, o objetivo é construir uma organização capaz de aprender continuamente.

"A gente não quer competir só por volume. Quer competir por qualidade e por fixação. A lógica é antifrágil: uma rede que aprende com o próprio erro fica mais forte a cada ciclo, em vez de quebrar."

Para a companhia, investir em formação também reduz cancelamentos, fortalece a relação com os clientes e cria uma operação menos dependente de talentos individuais.

O consumidor mudou — e o consórcio ganhou espaço

A estratégia da empresa acompanha um cenário de crescimento do setor. Para Lamounier, o avanço dos consórcios reflete uma mudança no comportamento financeiro dos brasileiros.

Segundo ele, o setor ultrapassou a marca de 13 milhões de consorciados ativos, movimento impulsionado pelo encarecimento do crédito tradicional e pela busca por alternativas de aquisição planejada.

"O consumidor descobriu que planejamento vence pressa. Consórcio é comprar sem juros, com disciplina, trocando ansiedade por método."

Na avaliação do executivo, em um segmento em que os produtos seguem regras semelhantes, a diferenciação está menos nas condições comerciais e mais na qualidade da rede de vendas.

"Num setor onde o produto é quase igual, quem ganha é quem tem a melhor rede e a melhor formação."

O futebol como plataforma de negócios

Outro elemento importante da estratégia de crescimento foi a aproximação com o futebol brasileiro.

A empresa iniciou esse movimento em 2019, patrocinando Flamengo e Cruzeiro. Atualmente, está no sexto ano de parceria com o Atlético Mineiro e também patrocina o Athletic Club.

Segundo Lamounier, o objetivo sempre foi ir além da exposição de marca. "Futebol, para a gente, nunca foi logo na camisa. É plataforma de negócio."

Na avaliação do executivo, a presença no esporte acelerou o reconhecimento nacional da empresa e facilitou sua entrada em mercados onde uma companhia de origem mineira teria mais dificuldade para se estabelecer.

"O futebol nos deu alcance nacional numa velocidade que dinheiro nenhum de mídia tradicional compraria. Ele acelerou o reconhecimento da nossa marca em cerca de dez anos."

A estratégia também deu origem a produtos desenvolvidos em parceria com clubes, como o Consórcio da Massa, do Atlético, o Consórcio do Vascão e o Consórcio do Papão.

Juntos, esses produtos movimentaram cerca de R$ 573 milhões em créditos, sendo que o Consórcio da Massa foi reconhecido pela ABAC como o melhor case do setor.

Para a empresa, o retorno não é medido apenas pela visibilidade.

"O futebol não atrai só cliente. Atrai parceiro de negócio e representante comercial. O placar é venda gerada, crescimento da rede nas regiões patrocinadas e faturamento direto dos produtos co-branded."

Tecnologia e expansão para sustentar a próxima fase

Depois de atingir R$ 3,52 bilhões em créditos vendidos, a companhia afirma que a prioridade passa a ser consolidar um crescimento sustentável.

As metas incluem ampliar o volume de créditos preservando a qualidade da carteira, fortalecer a formação de lideranças, tornar-se referência em educação do consumidor e investir em tecnologia para ganhar escala sem perder consistência operacional.

Segundo Lamounier, a empresa vem automatizando processos para reduzir fricções no atendimento aos clientes e aos representantes comerciais, enquanto amplia a formação interna de talentos.

A expansão geográfica também permanece no radar. "Temos como meta ocupar todos os estados do país."

Em relação ao portfólio, a estratégia seguirá acompanhando a demanda observada no mercado.

"Seguimos o que o próprio mercado sinaliza — imóveis e cotas de maior valor crescendo forte."

Para a companhia, o crescimento futuro dependerá menos da velocidade de expansão e mais da capacidade de manter uma operação padronizada, com processos replicáveis e uma rede preparada para sustentar o avanço nacional.