Aos 18 anos, o francês François Delahaye trabalhava como garçom em um hotel de propriedade do duque de Westminster, na Inglaterra, e precisou substituir às pressas o mordomo do duque, devido a um problema de saúde. Durante esse período, houve um casamento da família real britânica na propriedade. "Eu estava lá no castelo e, após a foto oficial com os noivos, quando saíram pela porta, adivinha quem estava na minha frente? A rainha Elizabeth, a rainha mãe! E eu, na frente dela com uma bandeja, disse: 'Mãe, a senhora gostaria de uma taça de champanhe?'. Ela sorriu e, com um jeito realmente de mãe, olhou para mim e respondeu, em um francês melhor que o meu: 'Com grande prazer, muito obrigado, você é gentil'. Eu estava diante de uma senhora que só via em moedas, selos, jornais. Acho que isso me encorajou a realmente dedicar minha vida para agradar as pessoas e ajudar."
O episódio foi determinante para que Delahaye fosse para o negócio de hotéis de luxo. Desde 2006, o executivo é chief operating officer (COO) da Dorchester Collection, que reúne dez hotéis de alto luxo, entre os quais o Plaza Athénée - um dos mais luxuosos hotéis do mundo, no coração de Paris - onde também é o gerente-geral.
Ao Estadão, o executivo diz que o segredo do sucesso da marca Dorchester está no tratamento individual dedicado a cada cliente. "Para mim, luxo é tempo. Para minha mulher, é espaço. Para meus filhos, Wi-Fi."
Como você mantém a rede Dorchester Collection tão relevante ao longo desses anos para o segmento de luxo?
Eu acho, primeiramente, que temos muita sorte. Temos uma coleção de hotéis incríveis localizados nos melhores endereços das melhores cidades. O Plaza Athénée está localizado na Avenue Montaigne (em Paris). O Dorchester fica em Mayfair (Londres). O Beverly Hills fica na (avenida) Sunset Boulevard (Los Angeles). Além disso, algo muito importante para se manter relevante é a maneira como temos usado a cultura "We Care" (nós nos importamos, em tradução livre). Cuidamos muito bem dos nossos funcionários. E, por essa razão, eles sempre cuidam muito bem dos nossos hóspedes. Simples assim. Mesmo em situações catastróficas como a Covid, mantivemos todos os funcionários e com salários em dia. Claro, isso nos custou muito dinheiro. Mas, quando a situação começou a normalizar, em 2021, estávamos prontos com os melhores funcionários, bem treinados, descansados. E conseguimos nos destacar e nos tornar ainda mais relevantes.
Como você concilia a atenção e os recursos necessários para manter uma equipe altamente qualificada e a necessidade de manter o negócio lucrativo?
É bastante simples, porque não iniciamos esta empresa para ganhar dinheiro. Começamos para fazer a melhor empresa do mundo. Então, primeiramente, escolhemos a melhor localização. Compramos esses hotéis. Investimos na excelência do serviço, na excelência de ter o melhor chef, o melhor funcionário. Depois, pagamos um bom salário a eles. E, quando esses funcionários são bem cuidados, eles ficam por muito tempo. Assim, os hóspedes, quando voltam, são reconhecidos pelos funcionários. E nós somos experiências caras. No Brasil, você tem bons exemplos de pessoas que são bastante ricas e têm funcionários em suas casas. E esses funcionários os servem há muito tempo. É o mesmo processo. Eles cuidam muito bem dos funcionários, como se fossem da família. E, por cuidarem deles, eles cuidam bem das pessoas que são donas da casa. É o mesmo processo que empregamos com nosso staff.
Vocês não têm, então, uma pressão financeira sobre os negócios?
Não. É uma maneira diferente de ver as coisas. Nossa empresa e nossos proprietários (Agência de Investimento de Brunei) não precisam pagar pelos hotéis. Eles compraram o hotel. A maioria dos nossos concorrentes não têm dinheiro. Então, eles pegam dinheiro emprestado, compram hotéis e muitas vezes não conseguem pagar o empréstimo. E é por isso que eles pressionam o funcionário, pressionam o hóspede para pagar pelo investimento. Para competir na nossa área, você precisa ser rico para comprar hotéis e depois cuidar bem do funcionário. E então você se torna quem nós somos, que é a melhor empresa de hotéis.
Vocês têm hotéis na Califórnia, na Europa e em Dubai. A América Latina não está nos planos?
Nunca encontramos a escolha certa. Vamos tomar o exemplo de São Paulo. São Paulo é um destino corporativo, não de turismo. As pessoas vão para fazer negócios. Não é nosso público. Nosso público vai para a Califórnia e Londres e para Paris e Milão e Roma e Dubai para lazer. E eles vão aos melhores hotéis que temos principalmente para fazer compras e para ter férias culturais.
E quanto ao Rio? Você nunca pensou no Copacabana Palace?
Ah, sim, eu adoraria ter o Copacabana Palace. Mas, infelizmente, outra pessoa o comprou (o hotel pertence ao grupo francês LVMH).
Quais são as principais razões para o seu sucesso?
Primeiramente, você precisa ter paixão. Acredito que é preciso ser apaixonado pelo negócio que tem. Não é apenas um investimento. Precisa ser alguém que ame o negócio de acolher pessoas, de agradar. Se você é apenas ganancioso e quer apenas ganhar dinheiro, não vai funcionar.
Como você define o luxo hoje? É diferente de 20, 30 anos atrás?
Acho que as necessidades dos novos hóspedes não são as mesmas. Por exemplo, seus filhos esperarão o mesmo de um hotel? No início, eu procurava por um hotel com conforto. Sem barulho e boa comida. Agora, meus filhos querem Wi-Fi, mais do que qualquer coisa. Minha esposa gosta de espaço. A demanda dela por luxo é espaço. Minha demanda por luxo é tempo. Se as pessoas no hotel estão me ajudando a economizar tempo, eu adoraria isso.
