Para Julian Pistone, ex-Google que se dedica ao treinamento de executivos de alto escalão, a hesitação tem um grande custo para as empresas. Por isso, o especialista entende que os líderes precisam ter coragem para tomar decisões importantes em prol do crescimento dos negócios.
"O que estamos vendo é que os líderes têm mais opções e fazem mais análises. O que a inteligência artificial (IA) não faz é eliminar a incerteza inerente das decisões nas empresas. Portanto, o papel do líder, agora, é ter a coragem de tomar essas decisões, mesmo que não haja um plano definido e haja um risco envolvido", afirma.
Pistone será um dos grandes nomes do São Paulo Innovation Week (SPIW). O festival, que vai ocupar o Pacaembu e a Fundação Armando Alvares Penteado (Faap) em maio, é uma realização do Estadão, em parceria com a Base Eventos. Assinantes podem comprar ingressos com 35% de desconto: para adquirir o passaporte para os três dias de evento. Não assinantes podem acessar este link.
Diante da pressão dos investidores pelo uso de ferramentas de IA para aumentar a eficiência e os resultados das empresas, Pistone argumenta que a coragem para fazer o que precisa ser feito é um importante diferencial para os líderes e a demora para decidir qual rumo tomar é um risco crescente devido ao alto fluxo de informações disponíveis.
O sr. fala bastante sobre a importância da coragem para liderar. O que isso significa na era da IA?
Primeiramente, a coragem não é um traço de personalidade, ou seja, não é algo que algumas pessoas têm; e outras, não. É uma habilidade, uma capacidade, e na verdade é muito mais prática do que as pessoas pensam. Trazendo isso para o mundo atual, significa a capacidade de assumir responsabilidades e tomar decisões. O que estamos vendo é que os líderes têm mais opções e fazem mais análises. O que a IA não faz é eliminar a incerteza inerente das decisões nas empresas. Portanto, o papel do líder, agora, é ter a coragem de tomar essas decisões, mesmo que não haja um plano definido e haja um risco envolvido.
O sr. diz que não podemos delegar certas habilidades à IA, como julgamento, ambição e backbone. Pode dar alguns exemplos práticos de como usar IA e manter essas habilidades para os humanos?
A IA deve apoiar as decisões. O julgamento significa a capacidade de tomar uma decisão, sabendo qual é a contrapartida, sabendo o que importa e agindo de acordo com essa ambição. Para onde queremos ir? Isso não é algo que devemos terceirizar para a IA, é algo que deve permanecer humano a todo custo. Vou dar um exemplo de uma líder sênior de vendas em uma grande empresa de tecnologia, que me contou que eles estão sendo cada vez mais pressionados a usar, ou melhor, orientados a usar mais ferramentas de IA, obviamente, para aumentar o volume de vendas e impulsionar o crescimento por razões óbvias.
Então, perguntei qual era a sua orientação para as pessoas da sua equipe, para as outras pessoas, os líderes que gerenciam funcionários em tempo integral na sua equipe, e ela disse algo que realmente me marcou. Ela disse que, claro, as metas trimestrais são fundamentais. Isso faz parte do nosso trabalho como equipes de vendas, e eu incentivo meus líderes a pensar: 'Onde eles querem que a equipe esteja daqui a um ou dois anos?'. Isso resume, em essência, as três características que mencionei anteriormente: o julgamento e a ambição. Porque ela não está dizendo que as metas não são importantes, mas ela está realmente incentivando a equipe a pensar muito além das metas trimestrais.
O terceiro ponto é a firmeza. Não ter firmeza significa assumir a responsabilidade por uma decisão tomada, seja qual for o resultado. É fundamental que haja firmeza em um ambiente onde organizações e líderes são pressionados cada vez mais em direção ao crescimento e que alguém chegue e impulsione a ideia de crescimento sustentável rumo a uma cultura de cocriação.
Como os líderes devem agir diante da crescente pressão de investidores e acionistas a usar cada vez mais IA nos negócios?
A pressão é real, afetando fundadores, investidores de capital de risco, líderes seniores e CEOs em grandes e médias empresas. Mas a pressão não vem necessariamente da IA. Ela vem de algo mais profundo: o medo do fracasso. Agora está tudo muito mais exposto. Suas decisões estão mais expostas. O medo, na verdade, é de ficar para trás ou não agir rápido e ser ousado o suficiente. Isso leva à hesitação e, consequentemente, à indecisão. Então, a resposta não é usar mais ou menos IA, mas o objetivo é focar em apostas específicas, tomar a decisão de eliminar algumas delas, sabendo que haverá uma consequência e assumindo a responsabilidade por essa decisão.
Qual foi a decisão mais difícil que o sr. já tomou no seu tempo no Google?
Isso é bastante pessoal. A maior decisão foi em 2018, quando fiquei muito doente. Fiquei de licença médica por dois anos, e a decisão mais difícil foi aceitar que eu não conseguia mais desempenhar minhas funções e que realmente precisava de ajuda. Então, tive de me afastar de um cargo e de um trabalho que eu realmente amava. Eu não pedi demissão, continuei no Google por mais alguns anos depois disso. A empresa me apoiou muito durante a doença. Eles me ofereceram o que chamam de programa de retorno ao trabalho, para que eu pudesse trabalhar uma ou duas horas por dia após os dois anos de licença médica, para me ajudar na minha recuperação. A decisão mais difícil foi justamente no início da doença, decidir que eu precisava me afastar e cuidar de mim.
Qual é a tecnologia que as empresas estão subestimando ou para a qual não estão dando a devida importância?
Muitas organizações investiram em IA nos últimos anos e estão vendo os resultados, o que levanta muitas preocupações e questionamentos. Muitos líderes com quem converso estão trabalhando em diversos projetos, iniciativas e pilotos de IA, mas não conseguiram escalá-los porque não conseguiram enxergar seu valor. No entanto, não acho que o problema real esteja na tecnologia em si. A questão volta a ser um problema de decisão. É aí que reside o fato de que, qualquer que seja a decisão, qualquer projeto-piloto que você vá apoiar, você não sabe como ele será.
Mas o que eles estão calculando mal é o que eu chamo de custo da hesitação. É não fazer nada. A hesitação surge quando você sabe que uma decisão precisa ser tomada e não a toma, quando falta de coragem. Eu mesmo estou me esforçando para fazer isso, pois também sou cofundador e estou muito envolvido em uma startup de saúde em estágio inicial. Em uma startup, o que eu também tento pregar para mim mesmo é como agir apesar de qualquer incerteza, com rapidez e mesmo com medo, assumindo a responsabilidade por essa decisão, em vez de esperar sabendo que, eventualmente, a concorrência vai te superar.
Muitas pessoas sonham em trabalhar em uma empresa como o Google. Como liderar equipes diante do medo de perder esse emprego dos sonhos? Liderar leva a decisões difíceis e também a fracassos.
É nesse fracasso que reside a lição. É na experimentação, a essência da inovação, que reside o progresso. É preciso entender que não há coragem sem medo e, se você está liderando, então você sabe que estará muito familiarizado com o medo. Isso significa que esse é o primeiro passo, e não assumir riscos vai minar lentamente a confiança da sua equipe e prejudicar a tomada de decisões. Isso vai minar o engajamento dos empregados, minar a inovação, minar a resiliência, então não agir de forma alguma não é uma receita para o sucesso.
Agora, como não ser demitido? Na minha época no Google, você não era demitido por cometer erros. Havia uma cultura muito forte que apoiava a experimentação ativa, a tomada de riscos e o teste de projetos que eram apostas inteligentes, não apostas insanas que prejudicariam os negócios. Mas essa experimentação contínua e o aprendizado, adaptação, aprendizado, adaptação, que o Ian Beacraft cita, é a meta habilidade para os próximos 10 anos. Essa adaptabilidade também vem do fracasso. O fracasso não vai te fazer ser demitido. O mesmo vale para os investidores e chefes do Google: eles não procuram apenas atividade, procuram resultados. E os resultados não vêm apenas da hesitação e da espera por mais dados, eles vêm da ação.
O sr. já usou Ayrton Senna, Pelé e a surfista Silvana Lima como exemplos de dedicação e habilidade. O que os exemplos do esporte podem trazer de benefícios para o mercado corporativo?
Costumo usar exemplos do esporte porque acredito que, especialmente no esporte de elite, há muitos aprendizados que podemos extrair para a liderança e para a vida. Eu cresci em uma família obcecada por futebol. Por exemplo, imagine o Brasil jogando a Copa do Mundo, com a visibilidade e a pressão que recai sobre o time, e então um jogador vai chutar um pênalti. Nesse momento, não há decisão a ser tomada, há mais tempo para análise, mais dados, mais discussões. Você age e vive com as consequências. O Roberto Baggio chutou e errou o pênalti em 1994, o Brasil venceu e as consequências foram enormes. A visibilidade dessa decisão foi imensa.
A liderança hoje, não apenas por causa da IA, mas por causa da convergência de riscos e fatores que mencionei antes - geopolíticos, geoeconômicos, riscos cibernéticos etc - preços da energia, barreiras comerciais etc. Toda essa convergência e toda essa pressão criam um cenário semelhante. A visibilidade, o peso pessoal e a exposição pessoal do líder que toma essa decisão são enormes. Mas, assim como Roberto Baggio, acho que qualquer líder sênior hoje chegará ao ponto em que terá de bater esse pênalti.
O sr. viveu, estudou e trabalhou em diferentes países. Ter uma visão global ajuda a ser um líder melhor?
Eu não acho que viver em diferentes culturas automaticamente o torne um líder melhor ou mais inteligente. Mas isso lhe dá duas vantagens. Primeiro, torna você mais adaptável, especialmente se você viveu em culturas muito diferentes. A adaptabilidade é uma das habilidades mais importantes para se provar como líder no futuro. Se essa adaptabilidade vem da exposição a diferentes culturas, então sim, eu diria que essa é uma vantagem. O segundo ponto que quero destacar é que o que você aprendeu em uma cultura ou região não necessariamente pode ser adaptado a outra.
Para dar um exemplo concreto, trabalhei muitos anos no norte da Europa, no Reino Unido, na Irlanda e na Alemanha. Depois, tentei aplicar algumas das lições de liderança que aprendi e comecei a trabalhar para o Google na Colômbia e no México. Rapidamente percebi que, culturalmente, as normas eram muito diferentes e que meu jeito de ser não era o correto. Era meu papel me adaptar à cultura deles, e não o contrário. Aprendi da maneira mais difícil, porque a confiança se desgasta muito rapidamente. Então, essa vivência internacional não te torna um líder mais inteligente; mas, sim, ajuda a tomar decisões diferentes e a se adaptar.
O que o motivou a deixar para trás a carreira nas big techs e criar seu próprio negócio?
O Google mudou minha vida de muitas maneiras, desde as habilidades que aprendi até meu desenvolvimento profissional e a rede de contatos que construí. Um dos meus cofundadores ainda trabalha no Google. Ainda tenho uma relação próxima com o Google, eles são meus clientes também, e eu não seria quem sou hoje se não fossem os dez anos que passei lá. O que me fez sair foi uma profunda mudança em mim. Volto à doença que mencionei antes. Passei por uma doença grave que me fez confrontar a mortalidade, a morte.
Nesse confronto com a mortalidade, fiquei realmente obcecado com as questões de como construímos coragem e como aprendemos a tomar decisões e seguir em frente em meio à extrema incerteza. Isso me levou a criar o que eventualmente se tornou uma rede de impacto global chamada Cor:age. Uma série de eventos convidaria líderes seniores, CEOs, filantropos, ex-executivos do Google, da Uber e de outras grandes empresas de tecnologia, da McKinsey, além de líderes da Fundação Bill e Melinda Gates, ministros, pessoas que atuam na área social, cientistas, pessoas que realmente admiramos profundamente. A ideia era: o que aconteceria se reuníssemos todos eles nesses lugares belíssimos e fascinantes? E se desligássemos os celulares? Criássemos uma jornada de uma semana onde eles teriam a oportunidade, não só de compartilhar suas experiências pessoais com os outros participantes, mas também - e esse é o principal objetivo do encontro - de refletir sobre a morte e sobre o fato de que, em algum momento, eles também morrerão, assim como as pessoas que mais amam.
O sr. participa de eventos de inovação em vários países. O que vê de diferente nos líderes brasileiros?
Falamos muito sobre adaptabilidade e, a partir dos líderes brasileiros com quem trabalhei, tanto como clientes quanto como amigos, percebo um nível diferente de adaptabilidade. Não sei se isso está ligado ao fato de muitos deles terem liderado por muitos anos em um ambiente que era frequentemente incerto, quase por natureza. E acho que operar em um mercado inerentemente mais volátil elimina a ilusão de que a certeza virá por meio de mais dados, mais análises, mais espera. Diria que muitos líderes em diferentes partes do mundo, pelo menos até que as coisas começassem a se intensificar recentemente, provavelmente estavam esperando por mais dados, esperando por mais consenso, e não agindo com rapidez suficiente. A capacidade de adaptação está muito bem desenvolvida em muitos dos líderes com quem trabalhei aqui no Brasil.
Se analisarmos um estudo do Fórum Econômico Mundial chamado Relatório do Futuro dos Empregos, veremos que a maioria das habilidades essenciais para que os líderes prosperem até 2030, considerando todas as mudanças que estamos presenciando. Além de IA e Big Data, ou seja, as habilidades técnicas, percebemos que a maioria das principais habilidades são, na verdade, profundamente humanas: adaptabilidade, resiliência, agilidade e inovação. Se você vem se preparando para a volatilidade do mercado, treinando essa capacidade de adaptação, você tem uma vantagem competitiva.
Isso também se aplica às novas startups?
Ser fundador de uma startup é algo que estou aprendendo na prática. O nível de pressão é implacável, e isso se aplica 100% a startups. Resiliência, adaptabilidade e agilidade são fundamentais.
A cidade de SP está recebendo mais eventos de inovação, como o SPIW. Por que isso é positivo para o ecossistema de empreendedorismo e inovação?
Vários amigos meus virão de todo o mundo para o SPIW. Isso por si só já me mostra que existe um grande número de pessoas do mundo todo, e não só do Brasil, que vêm a São Paulo para participar de um evento como o SPIW. Esse tipo de evento é essencial para o ecossistema. Dá esperança, dá energia e proporciona conhecimento e aprendizado em um ambiente extremamente difícil, cheio de pressão e incerteza.
Em espaços como o São Paulo Innovation Week, um único membro da plateia, seja um CEO, um membro do conselho ou alguém da universidade, pode ter um impacto em suas vidas e empresas muito maior do que em várias reuniões dentro da organização. Então, espaços como esse permitem que a inovação se espalhe, que as ideias se disseminem e que você esteja cercado por pessoas que não apenas o inspiram, mas também podem potencialmente apoiar seu crescimento profissional e seus negócios.
Há uma história famosa — morei na Irlanda por muitos anos — que, após um dos grandes eventos de tecnologia, o fundador do Uber estava em um pub famoso tomando uma Guinness com seu primeiro grande investidor, que, se não me engano, investiu US$ 25 milhões, e esse foi o primeiro grande impulso. O dinheiro flui muito mais rápido nesses ambientes do que em uma sala de reuniões. São eventos de inovação incríveis, com muita energia e ambição.
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