O CEO em campo: o que a "Copa dos 40+" ensina sobre longevidade e senioridade estratégica para o mercado corporativo
Com veteranos se destacando no futebol mundial, a longevidade no esporte revela o potencial subestimado da Economia Prateada, que já movimenta R$ 2 trilhões no Brasil
Enquanto a Copa do Mundo de 2026 avança com atletas acima dos 35 e 40 anos em posições de liderança e se destacando em campo na partidas, o mercado corporativo brasileiro enfrenta um paradoxo. De um lado, a Economia da Longevidade já é a terceira maior força econômica do mundo, segundo relatório The Longevity Economy, da Oxford Economics. De outro, as organizações ainda tratam a diversidade etária como uma pauta periférica de RH, e não como inteligência competitiva.
Para Cláudia Danienne, psicóloga organizacional, sócia-fundadora da startup Somos 50+ e chairperson do Comitê de Pessoas da Amcham Brasil no Rio de Janeiro, o sucesso de veteranos como Cristiano Ronaldo (41) e Messi (39) no Catar e agora na América do Norte não é apenas um triunfo biológico, mas um case de gestão de ativos. "No futebol, o veterano não é mantido por nostalgia, mas por ROI. Ele oferece leitura de jogo e controle emocional que a juventude, sozinha, não sustenta sob pressão", afirma a especialista, que também é.
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No entanto, o "etarismo corporativo" custa caro. Estudos sugerem que times multigeracionais apresentam uma capacidade de inovação mais equilibrada, unindo a velocidade dos nativos digitais à visão sistêmica dos seniores. "Nas empresas, o profissional sênior atua como o 'quarterback' do time. Ele separa a urgência real da ansiedade coletiva. Mas essa vantagem só se traduz em lucro quando a organização cria uma cultura de intergeracionalidade real, e não apenas convivência passiva", explica Cláudia.
Assim como nos gramados, no mundo dos negócios o coletivo faz diferença. Para ela, a composição entre repertórios distintos é uma das forças mais importantes de qualquer time. "O desafio está em fazer gerações diferentes jogarem juntas. Não basta colocar jovens e seniores na mesma sala e esperar que a integração aconteça naturalmente. É preciso criar condições para que a experiência circule, a inovação encontre direção, a velocidade encontre leitura e a maturidade não se transforme em resistência", explica Cláudia.
A especialista pontua que empresas inteligentes criam espaços para mentoria e mentoria reversa. Cuidam para que o conhecimento acumulado não fique preso em poucas pessoas. Escutam a inovação antes que ela seja sufocada por processos antigos. Tratam o conflito entre gerações como matéria-prima para amadurecimento, não como simples ruído.
Nesse cenário, algumas características e competências ganham ainda mais relevância e Cláudia Danienne elenca seis delas:
Inteligência emocional
Não adianta ter jogado nos melhores clubes do mundo se, na hora decisiva, o emocional desorganiza a performance. Da mesma forma, não basta ter estudado nas melhores universidades, acumulado títulos, cargos e experiências se a pessoa não consegue administrar suas emoções diante da pressão, da crítica, da frustração ou da tomada de decisão difícil. Em uma Copa, isso aparece no pênalti perdido, na falha individual, na substituição inesperada, no gol sofrido cedo. Nas empresas, aparece em uma reunião tensa, em uma meta não alcançada, em uma promoção que não veio, em um feedback mal recebido ou em uma crise que exige serenidade.
Empatia
Essa competência não significa ser agradável o tempo todo. Não é suavizar tudo. Não é evitar conflito. Empatia é leitura humana. No campo, nem sempre o jogador mais importante aparece no placar. Às vezes, ele cobre o espaço, protege o colega, faz o passe certo ou entende que o protagonismo precisa mudar de pé. Nas empresas, empatia é perceber quando alguém está sobrecarregado, entender que nem toda queda de performance significa falta de compromisso e reconhecer que pessoas diferentes reagem de formas diferentes à pressão.
Vulnerabilidade consciente
Nem sempre fazemos o gol. Às vezes erramos o passe. Às vezes perdemos o pênalti. Às vezes assumimos a responsabilidade e falhamos. O ponto está no que se faz depois do erro. No esporte, como nas organizações, a diferença aparece na reação. Alguns se escondem. Outros culpam o contexto. Outros constroem justificativas. Os melhores analisam, treinam mais, pedem ajuda, ajustam a rota e voltam mais preparados. Vulnerabilidade não é fragilidade. É consciência para reconhecer limites, aprender e seguir evoluindo.
Escuta ativa
Muitos profissionais deixam de evoluir porque ficam presos aos próprios conceitos, às próprias certezas e até às próprias habilidades. Confundem experiência com verdade absoluta, segurança com rigidez e domínio técnico com impossibilidade de revisão. Saber ouvir é aceitar que um colega, um líder, um mentor, alguém mais jovem ou alguém de outra área pode perceber algo que ainda não estava no seu campo de visão. Às vezes, a melhoria necessária está no conhecimento técnico. Outras vezes, está na atitude, na habilidade relacional, na comunicação, na prática do dia a dia ou na forma como o profissional ocupa seu espaço no time.
Flexibilidade tática
Às vezes, você foi preparado, treinado e escalado para atuar em uma posição. Mas, na hora da verdade, o jogo muda. Um colega se lesiona. A estratégia precisa ser revista. O adversário pressiona por outro lado. Aquilo que estava planejado deixa de ser suficiente. É nesse momento que se revela quem apenas ocupa uma função e quem entende o contexto. Nas empresas, muitas pessoas entram com uma descrição clara de cargo, metas definidas e responsabilidades estabelecidas. Mas o ambiente muda. O cliente muda. A tecnologia muda. A cultura muda. A estratégia muda. A capacidade de se adaptar passa a pesar tanto quanto a competência técnica. Flexibilidade não é aceitar tudo sem critério. É ajustar a rota sem perder consistência.
Comunicação equilibrada
Saber falar de forma firme, respeitosa e proporcional se tornou uma habilidade essencial. É possível corrigir sem ferir. Orientar sem humilhar. Discordar sem transformar a conversa em confronto. Repreender sem atacar a identidade da pessoa. Dar feedback sem usar a verdade como instrumento de agressão. Também é preciso aprender a receber aquilo que é dito. Quando alguém manifesta uma opinião diferente, um comportamento contrário ou uma crítica ao seu desempenho, isso não significa necessariamente oposição, briga ou desrespeito. Pode ser contribuição, alerta, leitura externa ou ajuda para melhoria. Quando a carga emocional está alta, ajuste parece ataque, feedback parece rejeição e discordância parece afronta. Times maduros discordam sem destruir confiança. E, para que tudo isso aconteça, há uma figura que não pode ser negligenciada: o líder.
Cláudia conclui: "No campo ou nas empresas, os melhores resultados nascem da potência da intergeracionalidade. E, sobretudo, de lideranças capazes de fazer essas forças jogarem na mesma direção. Percebo que, cada vez mais, líderes precisam voltar a dialogar sobre aquilo que realmente faz diferença para os resultados. Hoje, sinto falta de práticas mais humanizadas. Todos parecem não ter tempo para rodas de conversa, para desligar o celular, para ouvir de fato as vulnerabilidades e compreender o que está por trás de comportamentos, quedas de performance, conflitos e decisões difíceis. A pressa das decisões, somada à falta de conexão com propósito, tem levado muitas relações profissionais a receberem, em minha avaliação, um cartão vermelho antes mesmo que se tente compreender melhor o jogo. Talvez esse seja um dos grandes aprendizados que a Copa também oferece às empresas".
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