Advogado propõe gestão jurídica que une escala e análise humana

A transformação digital do Direito criou ferramentas capazes de classificar documentos, distribuir tarefas, acompanhar prazos e produzir indicadores em uma velocidade antes impossível.

O avanço, no entanto, trouxe uma pergunta que continua aberta para escritórios e departamentos jurídicos: como administrar milhares de casos sem permitir que a eficiência operacional substitua a análise individual?

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Leandro Daroit Feil encontrou esse problema ao longo de mais de 17 anos de advocacia empresarial e de sua atuação em ambientes de contencioso massificado.

Em vez de tratar o volume como uma questão restrita ao número de profissionais ou ao uso de softwares, o advogado estruturou um modelo de gestão jurídica de alta escala que combina governança, desenho de processos, tecnologia e controle de qualidade.

"Uma carteira grande não é formada por milhares de casos iguais. Ela reúne padrões repetidos, mas também contém fatos, documentos, riscos e consequências diferentes. O primeiro dever da gestão é reconhecer essas diferenças antes de automatizar qualquer decisão", afirma Daroit.

O método se organiza em oito componentes interligados: taxonomia da carteira, segmentação de risco, desenho de fluxos, gestão documental, automação controlada, inteligência analítica, supervisão profissional e melhoria contínua.

A proposta estabelece uma ordem lógica. Primeiro, os casos são classificados por matéria, fase, valor, urgência e impacto. Depois, regras de priorização definem quais atividades podem seguir fluxos padronizados e quais exigem análise especializada.

A taxonomia evita que a empresa enxergue sua carteira apenas como uma contagem de processos. Ao distinguir tipos de conflito e causas recorrentes, ela permite relacionar demandas jurídicas a falhas contratuais, operacionais ou de comunicação. A segmentação de risco acrescenta gravidade, probabilidade, repercussão financeira e efeitos regulatórios, direcionando atenção humana aos casos mais sensíveis.

"O ganho mais importante não está em executar mais tarefas por dia. Está em criar critérios para que a equipe saiba onde concentrar julgamento, quais exceções precisam subir de nível e quais padrões indicam um problema que deve ser corrigido fora do processo", explica Leandro.

A automação ocupa uma posição delimitada dentro do modelo. Ela pode apoiar distribuição, alertas, conferência de campos, controle de versões e consolidação de dados. Decisões que dependem de contexto, interpretação jurídica ou avaliação de consequências permanecem sob responsabilidade profissional. O sistema também deve registrar alterações, aprovações e exceções para preservar rastreabilidade.

Esse cuidado responde a um risco crescente. Quando processos mal desenhados são automatizados, erros deixam de ocorrer de forma isolada e passam a se repetir em escala.

Documentos incorretos, classificações imprecisas e premissas desatualizadas podem atingir grande número de casos antes de serem percebidos. Por isso, Daroit defende automação com limites explícitos, testes, segregação de funções e revisão periódica.

"Tecnologia sem governança não elimina desorganização. Ela acelera a desorganização. Antes de automatizar, é preciso definir a finalidade da tarefa, a fonte da informação, quem pode alterar o dado e qual profissional responde pela validação", diz.

O impacto positivo do modelo aparece em três frentes. A primeira é preventiva, porque padrões de litígio podem revelar problemas em contratos, produtos ou atendimento.

A segunda é operacional, com maior clareza sobre responsabilidades, prazos e documentos. A terceira é decisória, pois indicadores permitem comparar estratégias e identificar desvios sem substituir a leitura jurídica do caso concreto.

O cenário brasileiro torna essa discussão especialmente relevante. Segundo o Conselho Nacional de Justiça, os tribunais julgaram 44,6 milhões de processos em 2024 e encerraram o ano com 80,6 milhões de casos pendentes.

A escala do sistema mostra que tecnologia e produtividade são indispensáveis, mas também evidencia por que empresas precisam compreender as origens de suas carteiras e não apenas reagir ao volume já judicializado.

A experiência institucional de Daroit fortaleceu essa abordagem. Entre 2016 e 2018, ele presidiu a Comissão de Advocacia de Massa da OAB do Distrito Federal e atuou como conselheiro seccional.

O contato com o tema permitiu observar que padronização pode trazer consistência, mas se torna perigosa quando elimina controles de exceção ou transforma precedentes em respostas automáticas para realidades distintas.

A fundação do VamosConciliar, em 2016, acrescentou outra dimensão ao trabalho. A resolução consensual de conflitos mostrou que dados de uma carteira não servem apenas para planejar defesa judicial.

Eles também podem indicar oportunidades de contato antecipado, negociação, correção de falhas e encaminhamento adequado. Assim, gestão de alta escala e prevenção de litígios passaram a integrar a mesma lógica.

"Quando a empresa identifica por que os conflitos se repetem, o departamento jurídico deixa de atuar somente na consequência. Ele passa a produzir conhecimento para melhorar contratos, comunicação e processos internos. Esse é um dos maiores impactos que uma gestão jurídica madura pode oferecer", afirma Leandro Daroit

A proposta posiciona o advogado em uma área que exige domínio jurídico e compreensão de processos, dados e governança.

Ao conectar classificação de riscos, fluxo documental, indicadores e supervisão humana, Leandro Daroit apresenta uma resposta para organizações que precisam administrar complexidade sem reduzir o Direito a uma linha de produção.

O diferencial  do trabalho está na capacidade de conciliar escala operacional e atenção responsável às particularidades de cada conflito, inclusive em operações de transações imobiliárias reguladas e até mesmo internacionais.