Mercado fitness cresce, mas retenção de alunos apresenta desafios, aponta Chiara Badaró

O mercado fitness está em um momento de expansão, mas os números revelam um desafio que vai além de conquistar novos alunos: fazer com que eles permaneçam. Dados do 2025 Fitness Industry Benchmarking Report, da Health & Fitness Association (HFA), mostram que as empresas pesquisadas registraram crescimento mediano de receita de 9,9% em 2024 e avanço líquido de 5,5% no número de membros.

Ao mesmo tempo, a taxa mediana de retenção ficou em 66,4%, indicador que coloca a permanência do cliente entre os temas relevantes para a gestão do setor. No segmento esportivo, essa expertise foi aplicada à estruturação administrativa da Team Cruz BJJ, rede que alcançou mais de 30 filiais no Brasil, presença na Europa e uma base superior a 4 mil alunos.

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O levantamento reuniu informações de 175 empresas responsáveis por mais de 17 mil instalações em 27 países. A margem EBITDA mediana entre os participantes chegou a 23,6%, evidenciando um mercado com capacidade de geração de resultado, mas no qual crescimento de receita e eficiência operacional precisam caminhar juntos.

Para a administradora Chiara de Medeiros Badaró Campos, que construiu sua trajetória profissional na gestão de operações, desenvolvimento de equipes e estruturação de processos esportivos, os números ajudam a evidenciar uma diferença importante entre crescimento comercial e crescimento sustentável.

Sua experiência inclui atuação em mapeamento de processos, padronização de rotinas, treinamento de equipes e acompanhamento de desempenho. A dimensão de operações desse tipo coloca a gestão diante de um desafio recorrente em negócios baseados em serviços: absorver o aumento da demanda sem permitir que a complexidade operacional comprometa a experiência do consumidor.

"Uma academia pode aumentar o número de matrículas e, ainda assim, ter um problema de gestão escondido nesse crescimento. Se a entrada de novos alunos aumenta, mas a operação não consegue acompanhar frequência, permanência, capacidade das turmas e qualidade da experiência, a receita pode crescer enquanto problemas importantes também estão crescendo por trás dos números", afirma Chiara.

Nos Estados Unidos, a dimensão econômica do setor também chama atenção. Academias e estúdios geram impacto econômico direto estimado em US$ 22,4 bilhões, segundo levantamento divulgado pela HFA. A entidade contabiliza mais de 55 mil estabelecimentos e aproximadamente 434 mil empregos no segmento.

A escala do mercado aumenta a importância de indicadores que permitam compreender não apenas quantos consumidores chegam, mas o que acontece depois da matrícula. Frequência, permanência, ocupação das turmas, capacidade de atendimento e evolução do relacionamento com o aluno podem fornecer sinais sobre a saúde da operação antes que seus efeitos apareçam nos resultados financeiros.

Para Chiara, esse acompanhamento muda inclusive a maneira de interpretar o cancelamento de uma matrícula.

"O cancelamento é o fim de um processo, não necessariamente o começo do problema. Antes dele, podem aparecer redução de frequência, menor interação, dificuldade de evolução ou desconexão com a experiência. Quando a gestão acompanha apenas o número final de cancelamentos, ela está olhando pelo retrovisor. O desafio é construir indicadores que permitam perceber esses sinais antes", explica.

Essa lógica ganha importância em negócios baseados em recorrência. Diferentemente de uma venda pontual, academias dependem da continuidade da relação com seus clientes. Nesse modelo, aquisição, experiência e retenção passam a fazer parte da mesma equação econômica.

Dados globais da HFA reforçam a expansão do setor. Entre mercados com informações comparáveis, a receita cresceu em média 8% entre 2023 e 2024, enquanto o número de instalações avançou quase 4% e a quantidade de membros aumentou 6%.

Para transformar esse volume de informações em gestão, Chiara defende que os indicadores precisam estar conectados à rotina operacional. Uma planilha ou painel pode mostrar o que aconteceu, mas seu valor estratégico depende da capacidade de relacionar os números às causas e convertê-los em decisões.

"O indicador só tem valor quando muda uma decisão. Saber que a frequência caiu não é suficiente. A gestão precisa identificar onde isso está acontecendo, entender quais fatores podem estar relacionados e decidir o que pode ser ajustado. O dado deixa de ser relatório e passa a ser ferramenta de gestão quando ajuda a agir antes que o problema chegue ao resultado financeiro", afirma.

A experiência do aluno também passa a ser observada sob uma perspectiva mais ampla. Parte da percepção de qualidade é construída fora da atividade esportiva propriamente dita: na comunicação, no atendimento, na organização dos horários, na integração entre profissionais e na capacidade de acompanhar o aluno ao longo de sua jornada.

Em modalidades especializadas, como as artes marciais, essa relação pode envolver ainda progressão técnica, disciplina, pertencimento e continuidade. Nesse ambiente, a experiência não depende apenas da qualidade de uma aula isolada, mas da capacidade da organização de manter coerência entre diferentes pontos de contato.

"O professor pode entregar uma excelente aula, mas a experiência do aluno começa antes de ele entrar no tatame e continua depois que a aula termina. Quando atendimento, comunicação, acompanhamento e parte técnica não conversam entre si, a empresa perde consistência. Gestão é fazer com que essas áreas funcionem como partes de uma mesma experiência", diz Chiara.

A necessidade de organização aumenta conforme uma operação ganha complexidade. Mais alunos, turmas, profissionais e serviços significam maior volume de decisões e também mais pontos em que falhas podem ocorrer.

É nesse estágio que a experiência de Chiara com estruturação de processos e acompanhamento de operações ganha relevância. Em vez de observar crescimento apenas pelo aumento da base de clientes, a administradora defende uma leitura conjunta de capacidade operacional, pessoas, experiência e desempenho.

"Existe uma diferença grande entre uma operação que cresce porque o mercado está aquecido e uma operação preparada para sustentar esse crescimento. A segunda conhece seus números, identifica gargalos, documenta o que funciona e consegue corrigir desvios sem depender de uma única pessoa para fazer tudo acontecer", avalia.

Essa perspectiva também modifica o papel da padronização. Em vez de significar simplesmente a repetição de procedimentos, ela pode funcionar como uma referência mínima de qualidade, permitindo que equipes diferentes saibam quais etapas precisam ser preservadas mesmo diante das particularidades de cada turma, unidade ou projeto.

Para Chiara, o desafio está justamente em encontrar o equilíbrio entre controle e capacidade de adaptação.

"Processo não pode existir apenas para aumentar burocracia. Ele precisa resolver um problema da operação. Se uma regra não melhora a experiência, não reduz risco, não aumenta clareza ou não ajuda a equipe a trabalhar melhor, é preciso questionar por que ela existe. Estruturar uma operação também significa saber o que realmente precisa ser padronizado e o que deve continuar flexível", afirma.

A profissionalização da gestão acompanha o próprio amadurecimento econômico do setor. O relatório de benchmarking da HFA monitora métricas que vão além do número de matrículas, incluindo receita por unidade, EBITDA, retenção, custos de ocupação, folha de pagamento, receita por funcionário e reinvestimento.

Essa combinação mostra como a administração de academias passou a envolver decisões semelhantes às de outros negócios baseados em receita recorrente: adquirir clientes é importante, mas o desempenho de longo prazo também depende da capacidade de atendê-los, mantê-los e operar de forma eficiente.

"Retenção não pode ser responsabilidade apenas de quem atende o aluno ou de quem dá aula. Ela é consequência de toda a operação. Quando diferentes áreas entendem como suas decisões afetam a jornada do cliente, a gestão deixa de tratar retenção como uma ação emergencial e passa a incorporá-la ao funcionamento do negócio", observa Chiara.

A discussão ganha ainda mais relevância em períodos de expansão do mercado. Um ambiente favorável pode aumentar matrículas e receita, mas também tornar menos visíveis ineficiências que só aparecem quando o ritmo de crescimento diminui ou quando a estrutura chega ao limite de sua capacidade.

"Mercados em crescimento podem perdoar muita ineficiência por algum tempo. O risco é interpretar aumento de demanda como prova de que toda a operação está funcionando bem. Uma gestão madura precisa conseguir separar o que é resultado do mercado daquilo que é resultado da eficiência do próprio negócio", afirma.

Para Chiara, essa leitura é essencial para que crescimento e sustentabilidade caminhem juntos.

"No fim, crescer não deveria significar apenas ter mais alunos ou faturar mais. A pergunta é se a estrutura consegue absorver esse crescimento preservando qualidade, retenção e capacidade de gestão. Quando isso acontece, o aumento da demanda deixa de ser apenas volume e passa a representar evolução real do negócio", conclui Chiara.

*Por Yuri Donegate