Em um cenário global marcado por crises imprevisíveis, emergências climáticas e dependência tecnológica, os modelos tradicionais de gestão tornaram-se insuficientes. Mais do que planos rígidos de contingência, que continuam essenciais mas negligenciados por muitas empresas, as organizações precisam desenvolver flexibilidade mental, agilidade e liderança empática. O preparo para emergências exige agora a capacidade contraintuitiva de reagir ao impensável e adaptar respostas em tempo real.
O momento atual do mundo é caracterizado pelo inesperado e pelo imprevisto, ao contrário de épocas passadas, especialmente as que se seguiram à Segunda Guerra Mundial e até o início do século XXI, em que a política de blocos, inicialmente, e os consensos multilaterais, posteriormente, geraram uma aparente previsibilidade do futuro. Como explica de forma contundente o especialista em prevenção e gestão de crises Patrick Lagadec, vivemos uma época de "erosão da resiliência, de dissolução das garantias e perda de confiança" que conferem às crises "um potencial de destruição global".
As palavras definem, moldam e criam realidades. "Permacrise", "policrise", crise em cascata, crises sistêmicas, ambientes VICA (voláteis, incertos, complexos e ambíguos) ou a mais recente conceituação de ambientes BANI (que poderiam ser traduzidos como ambientes frágeis, ansiosos, não lineares e incompreensíveis) são conceitos que pretendem descrever o ambiente ao qual as sociedades modernas, suas organizações e cidadãos se deparam.
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O cenário geopolítico atual está em constante e brusca mudança, como demonstram as manifestações crescentes de guerra híbrida por parte da Rússia, bem como o questionamento de paradigmas que pareciam sólidos, como a aliança entre os Estados Unidos e a União Europeia (UE). Os mapas e a cartografia herdados das décadas anteriores não servem mais. Tampouco o planejamento e a gestão clássicos de crises respondem adequadamente a esse novo mundo.
Instabilidade permanente
Os custos dessa instabilidade constante são significativos. Por exemplo, em 2024, ano da tempestade de Valência, os desastres naturais tiveram um impacto estimado na Espanha superior a 11 bilhões de euros, segundo dados da Associação Cluster de Catástrofes. É, portanto, imprescindível refletir e agir em conformidade. Ainda mais quando o horizonte, com a inteligência artificial (IA) e suas aplicações em todas as áreas avançando a um ritmo frenético, nos convida a ser proativos na adaptação em todos os setores da sociedade. Também, e sobretudo, nos setores da comunicação.
Especialmente na Espanha, a emergência climática e a dependência tecnológica tornam necessária uma reformulação da abordagem comunicativa das organizações, como demonstraram exemplos recentes ainda frescos na memória, como a já mencionada tempestade em Valência ou o apagão de 28 de abril de 2025.
E se olharmos ao nosso redor, a invasão da Ucrânia e a guerra no Irã, ou se olharmos para o passado, a pandemia da COVID-19 e a escassez global de suprimentos que se seguiu, confirmam que a sensação de vertigem é global e real.
Por tudo isso, a comunicação de crise deixou de ser apenas uma ferramenta para que empresas e o governo enfrentem eventos disruptivos potencialmente desastrosos e passou a ser um protocolo e uma atitude necessária para o dia a dia da comunicação. Mas essa comunicação precisa, agora mais do que nunca, ser repensada e atualizada.
Sem planos de comunicação de emergência
É comum reconhecer a utilidade e a necessidade de dispor de mecanismos de prevenção e gestão comunicativa diante de um incidente ou emergência, mas seu desenvolvimento tem sido adiado ou diretamente descartado. Mesmo nos Estados Unidos, onde surgiram a teorização e a aplicação da comunicação de crise, essa negligência na preparação é comum.
Um estudo da empresa Capterra indica que, em 2023, mais da metade das empresas americanas não dispunha de um plano de comunicação de crise elaborado e pronto para ser utilizado. O lado positivo desse mesmo estudo é que 98% dos executivos que passaram por uma crise e contavam com um plano de comunicação específico afirmaram que ele foi eficaz.
Na Espanha, relatórios como o do Observatório de Riscos para Empresas na Espanha do Institut Cerdà demonstram que a necessidade de identificar os riscos, a exposição a eles e o planejamento da gestão de incidentes, incluindo simulações, é considerada muito relevante pelo setor empresarial.
Por exemplo, com o apagão de 28 de abril de 2025 milhares de empresas aprenderam repentinamente o quanto o planejamento é necessário. Naquele dia, as crises deixaram de ser algo que acontece apenas aos outros e as obrigaram a refletir sobre a urgência de dispor de mapas de riscos, planos de comunicação de crise completos e atualizados e pessoal técnico treinado.
Capacidade de reagir ao impensável
Mas a dependência tecnológica e a emergência climática alteraram os mapas de riscos: eles os ampliaram e os tornaram mais extremos. Mais do que nunca, o cenário atual obriga a agir de forma contraintuitiva. Se, como dissemos, a cartografia existente deixa de ser útil, convém desenvolver e trabalhar a atitude mais do que a ferramenta.
Um plano de comunicação de crise é útil e necessário. No entanto, já não é suficiente. É fundamental que os responsáveis pela comunicação, individualmente e como equipe integrada à organização, desenvolvam as habilidades que permitam reagir ao que nem sequer havíamos imaginado, sem cair na paralisia.
Lagadec destaca que é preciso "libertar-se da tirania do conhecido e do convencional" e "adotar a disposição mental necessária para enfrentar o inesperado e o insólito". Segundo o autor francês, trata-se de situar-se em um plano de invenção criativa, de elasticidade mental que facilite a aplicação do planejado, mas, acima de tudo, adaptá-lo e modificá-lo diante de riscos não previstos, no todo ou em parte.
Planejar serve para ordenar mentalmente: ordenar os riscos, classificá-los e estabelecer respostas. Mas se os riscos mudam, um planejamento rígido é uma corrente nos pés. Temos respostas para perguntas que não são aquelas que estão nos sendo feitas. Portanto, devemos cultivar a agilidade e a capacidade de desaprender, de descartar o previsto e buscar alternativas de forma criativa em uma improvisação pensada.
Não se trata de rejeitar o planejamento, muito pelo contrário. Os planos de comunicação de risco são fundamentais, necessários e úteis, mas devem se adaptar a essa realidade cheia de surpresas. Tomando os planos como base para nossa atuação, devemos treinar nossa capacidade de responder ao que não tenhamos previsto nem planejado. A atitude deve se concentrar em trabalhar com exercícios e simulações sobre o impensável.
Esse exercício — e quanto mais grave e inesperada for a crise, tanto mais — exige o máximo de coordenação nas organizações, especialmente na comunicação interna. Um documento que, mesmo com vários anos de existência, descreve perfeitamente como se deve enfrentar uma crise é o manual de recomendações elaborado para gerenciar a comunicação institucional durante e após um ataque terrorista do projeto europeu SafeComms. Ele insiste que a comunicação interna seja realizada da forma mais simultânea possível à comunicação externa, limitando ao máximo as "assincronias que causam sérios problemas".
Voltando às competências que um líder do governo, da administração pública ou de qualquer empresa deve ter ou cultivar diante da incerteza onipresente que alimenta a sensação de vulnerabilidade, é fundamental ter um diferencial além das habilidades técnicas de um bom porta-voz que aplique um bom manual de gestão. Para que uma narrativa seja eficaz em tempos de crise, ela deve partir de uma liderança que incorpore "os medos e as esperanças da sociedade e ofereça mensagens que afastem a incerteza". Quanto maior for a incerteza, mais empatia essas mensagens devem conter.
Este artigo é o primeiro de uma série produzida pelo The Conversation Espanha, impulsionada pela Cátedra UB-DIBA de Comunicação Clara aplicada às Administrações Públicas, que trabalha por uma comunicação mais clara, cordial e útil entre governos e cidadãos. Nela, especialistas de diversas disciplinas compartilham seus conhecimentos para nos ajudar a compreender os riscos, promover uma cultura de prevenção que contribua para a construção de comunidades mais seguras e resilientes e gerenciar emergências de maneira eficaz.
Marc Homedes não presta consultoria, trabalha, possui ações ou recebe financiamento de qualquer empresa ou organização que poderia se beneficiar com a publicação deste artigo e não revelou nenhum vínculo relevante além de seu cargo acadêmico.
