O que leva alguém a rejeitar um emprego de US$ 100 milhões? Caso de talento da IA ajuda explicar

Mesmo que você não conheça o nome Andrew Tulloch, provavelmente já ouviu falar algo sobre sua história.

Tulloch é um dos pesquisadores de inteligência artificial (IA) de ponta do Vale do Silício que recentemente receberam ofertas de emprego surpreendentemente lucrativas de empresas de tecnologia tradicionais que tentam atraí-los para longe de suas startups nativas de IA. No caso de Tulloch, a empresa tradicional foi a Meta, que teria oferecido ao jovem pesquisador US$ 1,5 bilhão por pelo menos seis anos para que ele deixasse seu cargo atual no Thinking Machines Lab, de Mira Murati. A Meta contestou esse valor, mas outros números altos foram confirmados por várias fontes, incluindo bônus de assinatura de US$ 100 milhões e pacotes de remuneração anual desse valor ou superiores.

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Em muitos casos, os valores altos funcionaram: alvos individuais foram contratados e startups inteiras foram compradas. Mas o que tem sido mais surpreendente são os relatos de que, quando o CEO da Meta, Mark Zuckerberg, e outros nomes importantes da tecnologia bateram à porta de alguns profissionais, incluindo Tulloch, os pesquisadores de IA às vezes diziam: "Não, obrigado". Os CEOs de empresas mais novas e de empresas estabelecidas — Dario Amodei, Sam Altman, da OpenAI, e Lisa Su, da AMD — chegaram a dizer que não igualariam as ofertas de recrutamento para manter seus funcionários talentosos. De forma igualmente surpreendente, alguns disseram que não precisaram fazer isso para manter seus melhores funcionários.

(A Fortune entrou em contato com Tulloch e vários outros que supostamente recusaram pacotes salariais enormes, e nenhum deles concordou em falar. A Meta anunciou recentemente um congelamento de contratações em sua divisão de inteligência artificial.)

Então, precisamos repensar o poder do dinheiro nas negociações? A era dos funcionários superestrelas chegou ao fim?

Não exatamente, dizem os especialistas em gestão. Muitos têm acompanhado a corrida por talentos em IA e refletido sobre o que isso significa para os CEOs de empresas de outros setores e de recursos mais modestos. Mas eles acreditam que, embora a remuneração competitiva ainda seja importante, a guerra por talentos em IA prova que conceitos vagos como cultura, liderança empática e coleguismo são forças mais poderosas do que a maioria das pessoas imagina.

Por que está ocorrendo a corrida por talentos em IA

Ajay Agrawal, professor de empreendedorismo da Rotman School of Management da Universidade de Toronto e coautor de Prediction Machines: The Simple Economics of Artificial Intelligence, afirma que o tamanho dos pacotes de remuneração que impressionam os observadores de tecnologia não deve surpreender ninguém. Apesar das recentes preocupações com uma bolha de IA, ele disse à Fortune que a dinâmica desse novo mercado significa que as empresas têm motivos racionais para gastar muito.

Se a indústria de IA evoluir da mesma forma que outras tecnologias disruptivas recentes, explica Agrawal, um grande modelo de linguagem fundamental conquistará a maior fatia do mercado no futuro próximo, da mesma forma que o Google passou a dominar os mecanismos de pesquisa, mesmo que outras opções existissem nos primórdios do buscador. Portanto, todas as empresas que gastam bilhões em IA também esperam construir o modelo "vencedor" para amortizar seus custos entre centenas de milhões de usuários. "Isso justifica grandes investimentos em geral, seja em equipamentos ou em pessoas", diz o professor.

Mas, ao contrário de outras novas tecnologias, os modelos de IA também são treinados por usuários que avaliam e classificam as respostas do modelo às solicitações, multiplicando o efeito da vantagem do pioneirismo. Os modelos mais usados terão acesso a feedback que tornará ainda mais difícil para seus concorrentes alcançá-los.

Sabendo disso, diz Agrawal, "ninguém quer se envolver com uma equipe de segunda categoria".

Por dinheiro ou pela missão

A promessa de grande riqueza também explica por que alguns pesquisadores de IA optaram por permanecer em seus empregos atuais. Em conversas com algumas das mentes jovens e brilhantes que foram envolvidas na guerra por talentos, Agrawal, que também é pesquisador do Laboratório de Economia Digital de Stanford, descobriu que muitos estão apostando em uma recompensa no futuro. "Embora as ofertas pareçam muito atraentes para você e para mim", diz Agrawal, "elas são de empresas mais jovens e menores, nas quais eles têm participação acionária, e eles acham que há uma chance de que sua participação nessa empresa valha mais". Essa possibilidade tentadora simplesmente não é tão provável em uma marca estabelecida.

Outros que rejeitaram ofertas generosas afirmam que estão menos motivados pelo dinheiro e mais focados na missão declarada da empresa, diz Agrawal, reconhecendo o quão improvável e grandioso isso parece. "Eles acham que este é um momento único na história e que o trabalho que estão fazendo pode moldar o futuro da civilização", diz ele. "Eles realmente acreditam nisso."

De fato, vários CEOs posicionaram a missão de suas empresas como sua vantagem competitiva na guerra por talentos, algo que atrairá pessoas altruístas em uma época em que jovens inteligentes são chamados a cultivar sua "ambição moral". Em uma declaração enviada por e-mail à Fortune, por exemplo, a Anthropic disse: "Os melhores talentos em IA escolhem a Anthropic porque querem construir sistemas de IA para o benefício da sociedade, priorizando princípios de segurança desde o primeiro dia. Atraímos e retemos talentos devido à qualidade de nossa pesquisa, nosso compromisso com a segurança da IA e nosso histórico de avanços revolucionários no setor." A empresa também destacou seus principais líderes como ímãs de talentos.

Da mesma forma, como observa Agrawal, grandes empresas como Google, Meta e Microsoft existem há tempo suficiente para terem acumulado escândalos e crises éticas associadas a seus nomes — mesmo que também tenham começado com declarações de missão ligadas a tornar o mundo um lugar melhor. Em contrapartida, as empresas mais novas que prometem causas nobres não estão manchadas — ou pelo menos estão menos manchadas —, o que também atrai jovens trabalhadores idealistas. As empresas nativas de IA "não têm bagagem", diz o professor, "por isso podem criar missões e visões a partir do zero".

O poder silencioso da cultura

Esse último ponto nos leva ao reino da cultura corporativa, a força menos visível em jogo nesses cenários, mas que alguns acadêmicos dizem ser o filtro definitivo que os funcionários usam para tomar decisões.

A cultura — a maneira como as organizações se comportam em oposição às metas que estabelecem para a organização — pode ditar quem é atraído por uma empresa, quem fica e quem sai. A cultura é o que as pessoas se referem quando descrevem Mira Murati, que deixou a OpenAI como diretora de tecnologia para fundar a Thinking Machines Lab, e levou 20 funcionários com ela, como uma líder com pouco ego. "Na OpenAI, ela era conhecida por sua inteligência emocional e falta de ego, o que lhe rendeu a lealdade da equipe de pesquisa e engenharia", relatou o Wall Street Journal.

Jennifer Chatman, reitora da Haas School of Business da Universidade da Califórnia, em Berkeley, e estudiosa que pesquisa cultura organizacional há décadas, disse à Fortune que empresas de todos os setores precisam prestar atenção aos salários no mercado, porque a cultura nunca compensará uma remuneração menos robusta. Mas manter a remuneração competitiva, diz ela, "dá às pessoas a oportunidade de pensar seriamente sobre como se encaixariam na orientação da organização". Isso é bom, acrescenta ela. "Quando as pessoas escolhem ativamente com base na cultura, surgem todos os tipos de resultados positivos: elas têm um desempenho melhor, permanecem por mais tempo, são mais comprometidas. Elas podem avançar na organização de forma mais eficaz."

Em algumas culturas empresariais, recrutar profissionais de alto desempenho simplesmente pagando mais se tornou normal, mas Chatman alerta que a construção de relações transacionais "nunca foi uma boa maneira de gerar altos níveis de desempenho, inovação e comprometimento nas organizações a longo prazo".

Da mesma forma, os CEOs tendem a se dividir em dois grupos: eles elevam os profissionais de destaque a qualquer custo, muitas vezes reforçando a ideia de que um único gênio, geralmente jovem e do sexo masculino, pode fazer o sucesso ou o fracasso de uma organização, ou eles constroem equipes fortes e apoiam a inteligência coletiva. Pesquisas mostram que o último é muito mais sustentável, diz Chatman. Sob um modelo de estrela, "você tem pessoas que podem realmente aumentar sua capacidade e fazer mais pela organização, e você pode ser enxuto", diz Chatman. "Mas quando elas saem, é um grande problema."

A equipe vence

Cada vez mais, o modelo de equipe parece ser o preferido dos líderes de tecnologia, pelo menos de acordo com entrevistas que eles deram à imprensa. Lisa Su, CEO da AMD, disse recentemente à Wired: "Eu acredito... que o dinheiro é importante, mas, francamente, não é necessariamente a coisa mais importante quando se trata de atrair talentos". Embora as empresas precisem estar no "código postal" da remuneração de seus concorrentes, ela também disse que não poderia imaginar pagar nove dígitos para atrair um novo funcionário, explicando: "Na verdade, não se trata de uma única pessoa em nosso mundo".

No início deste mês, Anton Osika, CEO da Lovable, uma empresa de software de criação de sites de IA, disse em um podcast de tecnologia: "Se eu soubesse quem era o engenheiro perfeito para contratar, talvez pudesse aumentar nossas faixas de remuneração para conseguir exatamente esses profissionais. Mas não sei quem são as melhores pessoas. Então, preciso apenas descobrir: 'Essas pessoas são realmente boas para trabalhar? Elas são moldáveis?'"

Peter Schein, cofundador da OCLI.org, uma empresa de consultoria que ele lançou com seu pai, o falecido acadêmico do MIT Edgar Schein, concorda com essas opiniões. Os líderes mais eficazes cultivam uma cultura de aprendizagem e compartilhamento de informações entre as equipes, diz ele. "As pessoas brilhantes, que têm uma visão brilhante de como levar [seu modelo] para a próxima versão, sempre estarão por aí", diz Schein. "Mas eu também apostaria na equipe nove em cada dez vezes, em vez do indivíduo."

O conselho de Schein para líderes que desejam manter seus funcionários ou se tornar o tipo de CEO com quem funcionários talentosos possam um dia trabalhar novamente é simples: "É mais fácil reter pessoas com quem você realmente construiu um relacionamento, em vez de tratá-las com uma distância profissional que diz: 'Essas pessoas são [apenas] recursos humanos'".

"Essas pessoas são seres humanos que, por acaso, são um recurso", diz ele. "Você terá que proteger alguns deles."

O que fazer para manter funcionários talentosos

Estude e defina sua cultura. O Google fez isso muito bem, diz Chatman. Simplificando, parte do rigoroso processo de entrevistas da empresa permitiu encontrar pessoas naturalmente curiosas, já que esses candidatos eram mais propensos a estar atentos a novas tendências e inovações. Como toda a empresa tinha a mesma orientação, os novos contratados tinham mais chances de encontrar funções satisfatórias em toda a organização. Eles encontraram uma carreira no Google, não apenas um emprego.

Fique atento às lacunas culturais. Se as pessoas estão deixando sua empresa em um ritmo alarmante, isso pode ser um sinal de que sua cultura está enfraquecendo ou que não está correspondendo à sua estratégia ou missão declarada, diz Chatman.

Use a remuneração para iniciar uma conversa. Se alguém está pensando em sair, diz Chatman, um líder precisa sentar com essa pessoa para descobrir o que está acontecendo com ela. Ela se sente alinhada com a cultura e a missão da empresa? Quais são suas aspirações e elas poderiam ser realizadas se ela permanecesse? "A maneira mais fácil de fazer isso é garantir que o pacote salarial não esteja muito abaixo do padrão do setor e, a partir daí, seguir em frente", diz ela.

Reconheça a diferença entre missões, valores defendidos e cultura. As missões mudam quando as condições do mercado mudam, e os valores defendidos soam muito bem na parede da empresa, diz Schein, mas a cultura consiste em "suposições profundamente arraigadas sobre como essa empresa sobrevive e prospera, e é desenvolvida ao longo do tempo". Isso geralmente se torna mais óbvio durante uma crise. É nesse momento que os funcionários observam para ver como a empresa realmente é — e quando podem decidir sair.

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