Jaime Ardila, presidente da GM do Brasil

O colombiano Jaime Ardila enfrenta uma situação curiosa. Ele preside uma empresa, a GM do Brasil, que dá lucro desde 2006 e que tem em caixa US$ 1 bilhão para investir nos próximos quatro anos. Em 2008, esta mesma companhia remeteu centenas de milhões de dólares em dividendos para a matriz nos Estados Unidos, enquanto a indústria automobilística contabilizava os astronômicos prejuízos gerados pela crise financeira global. Há algumas semanas, Ardila tomou uma decisão de causar inveja mundo afora. Para atender ao aumento da demanda dos brasileiros, ele aumentou a jornada de trabalho de alguns funcionários, que passaram a fazer hora extra e dar expediente aos sábados nas plantas industriais. Apesar da excelente performance da corporação que dirige, Ardila está no centro de um terremoto. No mês passado, seu chefe, o americano Richard Wagoner, perdeu o emprego. Há 15 dias, a ameaça de concordata da matriz americana ficou próxima da realidade e surgiu até a hipótese de estatização da empresa, que seria incorporada pelo governo dos Estados Unidos. Na semana passada, as notícias negativas parecem ter chegado ao auge. A empresa anunciou prejuízo global de US$ 6 bilhões no trimestre e Ardila teve de acompanhar pelos jornais o suposto interesse de uma de suas principais concorrentes, a Fiat, em comprar as operações da GM no Brasil. Algum sinal de tensão? Nenhum. “É uma situação inesperada e obviamente difícil”, disse Ardila à DINHEIRO, em entrevista feita na semana passada na sede da GM em São Caetano do Sul, São Paulo. “Se você precisa enfrentar o problema, é melhor estar do lado em que estou.” Não há mesmo motivo para desespero. Ardila sabe que o futuro da problemática gigante americana está cada vez mais atrelado ao destino de sua lucrativa filial brasileira. Se há duas décadas o Brasil era visto como um mercado secundário, cheio de problemas estruturais (nem sequer havia tecnologia para desenvolver veículos, tampouco fornecedores de comprovada competência) e incapaz de andar com as próprias pernas, atualmente o cenário é muito diferente. Ao lado da China, a operação brasileira é a mais promissora do mundo e uma das poucas que permitem às fabricantes ganhar dinheiro com o negócio de automóveis. Há não muito tempo, as filiais brasileiras eram meras montadoras, no sentido clássico da palavra. As partes dos carros vinham para o País já prontas e a fábrica apenas montava o quebra-cabeça. Isso mudou. No caso da GM, o Brasil é um dos cinco centros globais de desenvolvimento completo de produtos, que inclui o design, a engenharia e o processo de fabricação. Os outros quatro ficam nos EUA, China, Alemanha e Coreia. “No passado recente, os brasileiros do setor automobilístico tinham muito que aprender”, afirma Ardila. “Agora, têm muito que ensinar.”

É consenso na matriz americana – mesmo para os funcionários com décadas de casa que fizeram carreira acreditando no lema “o que não for americano ou europeu não é importante” – que o Brasil pode oferecer lições úteis e até ajudar a salvar a empresa. Segundo Ardila, três motivos cruciais fizeram com que o País se transformasse num dos novos centros mundiais da indústria de carros. O primeiro deles é o custo. Em termos financeiros, a engenharia brasileira leva grande vantagem. Construir um carro por aqui é 20% mais barato do que fabricá-lo na Europa e nos Estados Unidos. Como no Brasil a questão do preço é mais importante do que qualquer outra, a indústria nacional dedicou-se ao desenvolvimento de novos materiais e técnicas de produção capazes de reduzir o valor final do automóvel. Essa preocupação foi negligenciada nos Estados Unidos. O segundo motivo diz respeito à formação de uma nova safra de engenheiros, profissionais que são o coração de qualquer fabricante de automóveis. Para rejuvenescer seu quadro de pessoal – e trazer gente capaz de propor ideias e projetos inovadores –, a GM criou parcerias com as principais faculdades de engenharia do Brasil. Há dois anos, a subsidiária brasileira contava com 600 engenheiros. Hoje, são 1.200, dos quais 900 foram contratados nos últimos 18 meses. Muitos dos que ingressaram recentemente estão envolvidos no desenvolvimento de uma nova linha de produtos, chamada de Viva e que terá seu primeiro lançamento no segundo semestre. Na GM americana, a substituição de profissionais ou até mesmo a contratação de novos cérebros é muito mais penosa. Nos Estados Unidos, a GM tem encargos trabalhistas remanescentes de uma época em que os sindicatos praticamente controlavam a empresa. Na última década, os benefícios assegurados por contrato aos seus trabalhadores custaram mais de US$ 80 bilhões. “É impossível sobreviver num cenário desses”, diz o ex-vice-presidente da GM e hoje consultor André Beer. “Se for para culpar alguém pelo malogro da empresa, eu digo que foram os sindicatos.” O terceiro motivo apontado por Ardila diz respeito à capacidade inovadora do País. O Brasil foi o responsável pela criação da tecnologia flex, numa época em que nem sequer havia a discussão ambiental tão presente nos dias de hoje. Os brasileiros também merecem o crédito pelo investimento em carros compactos, que consomem menos combustível e ocupam pouco espaço nas ruas. “O mundo está voltando os olhos para o que o Brasil já fez no passado”, diz Beer.

A excelência técnica dos brasileiros vem sendo reconhecida pela GM. “Nunca exportamos tantos profissionais para os principais mercados do mundo”, diz Ardila. Um deles é o engenheiro paulista Sérgio Rocha, 49 anos, diretor-executivo de programas globais da empresa – é o cargo mais alto já ocupado por um brasileiro na matriz americana da GM. Rocha mora em Detroit e, desde janeiro de 2009, é o responsável pela coordenação de cerca de 500 programas que estão sendo executados em todas as fábricas da GM espalhadas pelo mundo. Um deles é o projeto do Volt, carro movido a eletricidade com previsão de lançamento para 2011. Vale lembrar: o Volt é o veículo mais importante desenvolvido pela GM nos últimos anos. Para algumas pessoas, o sucesso do modelo pode significar inclusive a salvação definitiva da companhia. Sob a liderança de Rocha, estão 450 profissionais. O que tem transmitido a eles? “O principal ensinamento é tipicamente brasileiro: fazer mais com menos”, diz.

Rocha diz que uma característica cultural dos brasileiros, a agilidade para resolver problemas, é motivo de admiração por parte dos americanos. “Observei que muitos estrangeiros relutam em mudar de trajetória, mesmo quando percebem que algo está errado”, diz o executivo. Essa falta de dinamismo se reflete em negócios mal executados e no desperdício de boas oportunidades. Nos Estados Unidos, a GM tem uma estrutura grande demais, parecida com a das piores estatais, em que tudo demora para ser feito, as decisões são penosas e tardias. Em meados dos anos 90, a GM foi a primeira fabricante a pensar em construir um carro híbrido, movido a eletricidade. Depois de examinar os custos do projeto, a empresa decidiu esperar. Em 1998, antes de a GM se mexer, os japoneses da Toyota lançaram o Prius, hoje um sucesso global. A comparação com a Toyota revela a desvantagem competitiva da GM. Enquanto os japoneses levam um ano para colocar um modelo em circulação, os americanos podem demorar até três vezes mais. Uma das responsabilidades dos brasileiros é justamente desatar as amarras que diminuem a velocidade da ação da GM.

O futuro: previsto para ser lançado em 2011, o carro elétrico Volt pode significar a salvação da GM

PÁGINAS :: 1 | 2 | 3 | Próxima >>