CONFIANÇA: o dono da Gol virou a empresa pelo avesso e promete retomar a rota dos lucros

A OS 40 ANOS, O empresário Constantino de Oliveira Junior já fez muita coisa na vida. Aos 15, aprendeu a pilotar avião. Aos 22, foi vicecampeão da Fórmula 3 Sul-Americana, uma das categorias que precedem a Fórmula 1. Aos 32, fundou uma companhia aérea, a Gol, e revolucionou o setor com um modelo de negócios inspirado nas empresas americanas de baixo custo e serviço ágil. Na aviação, passou por quase tudo. Viu sua companhia crescer a ponto de incomodar a líder do mercado brasileiro, investiu em rotas internacionais, abriu o capital da empresa, hoje listada nas Bolsas de São Paulo e Nova York, e entrou no grupo dos homens mais ricos do mundo da revista Forbes. Em 2006, no auge do sucesso, um Boeing 737-800 da Gol caiu na selva amazônica depois de colidir com um Legacy da Embraer, matando seus 154 ocupantes. Constantino teve de ir a público dar satisfações, mas a tragédia não afetou a imagem da companhia (mais tarde, uma CPI culpou os pilotos do Legacy pelo acidente). Em 2007, aos 38 anos, comprou a Varig, a marca mais tradicional da aviação brasileira, por US$ 320 milhões. Depois de fazer fortuna no setor, Constantino vive agora um revés inédito. Dias atrás, a Gol anunciou prejuízo recorde de R$ 1,38 bilhão. Sua participação no mercado diminuiu, voos internacionais foram cancelados e as ações preferenciais da empresa despencaram 77%. "O ano de 2008 foi marcado por uma significativa transformação na Gol", diz Constantino (leia entrevista à página 50).

"Unifica-mos a operação com a Varig, fizemos uma profunda arrumação na casa, ajustamos o que não funcionava. Não é um momento difícil que vai abalar a companhia."

Constantino é hoje um homem diferente daquele que fundou a Gol em 2001. O ar de garotão deu lugar a um semblante mais sério e já se notam alguns fios brancos nos cabelos penteados para trás. Na condição de executivo de uma das maiores empresas do País, ele enfrenta agora o seu maior teste, com a responsabilidade de fazer a empresa retomar a rota dos lucros. O que não mudou é a confiança inabalável na companhia. "O final de 2008 e o começo de 2009 já revelam um período muito mais saudável", diz o empresário. "Os números do último trimestre de 2008 comprovam que nossa operação voltou a ser rentável." Nos três últimos meses do ano passado, a Gol obteve lucro operacional de R$ 53,9 milhões. O resultado financeiro, porém, foi negativo em R$ 700 milhões. Isso se deve principalmente ao impacto que a desvalorização cambial teve sobre a empresa. Sozinho, o câmbio fez a Gol perder R$ 501,9 milhões nos três últimos meses do ano passado. A TAM enfrentou o mesmo problema. Em termos de prejuízo, a líder do mercado brasileiro e a Gol praticamente empataram no ano passado. A TAM perdeu R$ 1,36 bilhão, pouco menos que a concorrente. O que assusta é que as gigantes aéreas tiveram um desempenho ruim mesmo dominando mais de 90% do mercado, num cenário de duopólio. David Barioni, presidente da TAM, atribuiu o resultado às perdas com operação de hedge de combustível e à depreciação do real. A diferença é que a TAM registrou um lucro operacional alentado, de R$ 688 milhões. "O principal problema para as duas empresas foi mesmo a questão cambial e a forte oscilação do preço do petróleo", afirma André Castellini, consultor especializado em aviação.

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Para muitos analistas, a Gol foi vergada por um problema chamado Varig. A empresa passou para as mãos de Constantino em 2007, mas a integração começou de fato em 2008, após a aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica). Unir as duas aéreas de características tão opostas foi um trabalho hercúleo, que exigiu noites em claro de Constantino e de seus principais diretores, remanejamentos e demissões de funcionários e, o mais difícil, a junção dos sistemas operacionais das duas empresas. Antes da fusão completa, havia dois sistemas diferentes de reservas, cada um deles exigindo sistemas de controle opostos e estes, por sua vez, com uma equipe separada para administrálos. Durante o ano passado inteiro, embora fossem do mesmo grupo, Gol e Varig eram companhias realmente independentes, com frotas e malhas distintas. A Varig operava poucos aviões que faziam voos longos. A Gol tinha um perfil oposto - rotas curtas com muitas aeronaves. "Os processos duplicados faziam com eu que tivesse despesas em dobro", diz Constantino. "Era uma operação de altíssima complexidade." Tudo isso gerava prejuízos, provocava atrasos nos voos e irritava funcionários, que não sabiam exatamente se a Gol iria incorporar a cultura da Varig ou se esta última imporia sua maior tradição.

A Varig trouxe inúmeras dificuldades. A aquisição da empresa impôs à Gol a utilização dos Boeing 737-300, mais antigos que os aviões da nova geração que integram a frota criada por Constantino Junior. Aeronaves com muitos anos de atividade exigem custos de manutenção e gastos de combustível maiores. "De uma hora para outra, a idade média da frota da Gol, que era uma das mais jovens do mundo, cresceu muito, causando inclusive um impacto na imagem que a empresa possuía no mercado", diz um analista de uma das maiores corretoras do Brasil. "Isso faz parte do custo Varig, um erro estratégico que a Gol não soube dimensionar." Constantino admite que cometeu, sim, alguns equívocos de avaliação. "Ao comprar a Varig, nós queríamos crescer principalmente no mercado internacional", diz o dono da Gol. "Isso foi um erro." Segundo ele, a empresa deveria ter mantido seu foco no mercado doméstico, onde brigava de igual para igual com a TAM. A incursão internacional só trouxe prejuízos e demonstrou que a empresa não estava pronta para tal aventura.