A intervenção estatal REFLETE A FALÊNCIA dos conselhos dos bancos em questionar e interpretar possíveis riscos

Especialista em governança corporativa, o consultor inglês Colin Coulson- Thomas já ajudou mais de 100 conselhos de administração de empresas a rever suas práticas. Autor de livros como Winning Companies, Winning People (Empresas Vencedoras, Pessoas Vencedoras), é casado com uma brasileira. Recentemente, fez palestras em São Paulo, a convite do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. E falou à DINHEIRO:

DINHEIRO - Que lição o sr. tira da crise atual?
COLIN COULSON-THOMAS - Uma reversão econômica cria oportunidades sem precedentes para um conselho de administração ágil. Em condições normais de mercado, eles têm de dar um duro danado para assegurar pequenas fatias de mercado. A aquisição do banco HBOS pelo Lloyds, na Inglaterra, ilustra essa oportunidade da crise.

DINHEIRO - Como o sr. avalia a governança dos bancos?
COULSON-THOMAS - O aperto do crédito expôs a inadequação de muitos diretores. A escala de intervenção pública necessária para impedir o derretimento reflete a falência dos conselhos em questionar e interpretar possíveis riscos. Os presidentes (CEOs) e seus times executivos graduados não foram responsabilizados. Antes do Lehman Brothers falir, certos conselheiros estavam há tantos anos no banco que não poderiam ser considerados independentes. As investigações do FBI sobre fraudes envolvendo a Fannie Mae, a Freddie Mac, o Lehman Brothers e a AIG poderiam ser seguidas de exames sobre o comportamento dos reguladores, banqueiros, contadores e outros profissionais nos dois lados do Atlântico.

DINHEIRO - A crise do subprime resulta da falta de entendimento sobre os instrumentos financeiros?
COULSON-THOMAS - Provavelmente foi instinto de manada, é um mistério. Há a questão da ganância. Muitos bancos australianos foram criticados por terem mau desempenho e não fazer o que os outros estavam fazendo. Um bom diretor deve pensar e questionar o que não entende, pedir esclarecimentos. De que adianta uma empresa ter conselheiros renomados, se eles não adicionam valor à gestão? De nada. Individualmente, eles podem ser pessoas eminentes, mas isso não garante nada. Há conselheiros nos Estados Unidos que acham melhor não saber das coisas, pois então podem alegar desconhecimento se algo der errado. No caso dos bancos, há um problema fundamental.

DINHEIRO - Qual é?
COULSON-THOMAS - Eles fazem de tudo para promover bom desempenho de curto prazo e, quando dá certo, premiam muito bem as pessoas. Esse dinheiro some, vai para as contas pessoais. E, quando alguma coisa dá errado, vira um problema sistêmico, infecta todo mundo, e não existe mecanismo para recuperar os bônus pagos. Se fosse como no mercado de seguros, esses bônus iriam para uma espécie de pote e ficariam lá por algum tempo antes de serem tirados. Mas por mais sofisticados que sejam, os conselheiros são humanos. A maioria das pessoas apenas promove seus interesses e defende o que lhes convém.

DINHEIRO - Os conselheiros não fizeram o seu trabalho?
COULSON-THOMAS - Eu diria que não. Os maus conselheiros sempre ficam com os créditos das coisas boas e colocam a culpa nos outros pelas coisas erradas. Os bons sempre assumem responsabilidades e tentam fazer a coisa certa. Por que as pessoas usam tanto os serviços de consultoria de gestão? Você recebe salários astronômicos e deveria tomar decisões. Não adianta trazer consultores para interpretar informações das quais você tem pleno acesso e fazer relatórios que custam caro. Muitos conselheiros não fazem a pergunta correta - o que é melhor para a empresa neste momento? - e acham que são especiais por estarem lá.

DINHEIRO - O que deveriam fazer?
COULSON-THOMAS - Os bons conselheiros devem saber quem são as pessoas-chave em cada área da empresa.

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