Azaléia no passo da Vulcabras
Com a Azaléia, a Vulcabras entrou em novos segmentos e ainda pôde cortejar os consumidores das classes C e D

ROSENILDO GOMES FERREIRA

QUANDO COMPROU A AZALÉIA, em meados de 2007, a direção da Vulcabras tinha uma pergunta a responder: Como digerir um gigante cuja receita de R$ 1,2 bilhão era quase três vezes maior que a sua? Um ano depois, começa a ficar mais clara a lógica empresarial que estava por trás da aquisição. É que, junto com o parque industrial, ela herdou grifes nos segmentos masculino (Olympikus) e feminino (Dijean, Azaléia, Funny e Opanka). Desse modo, a Vulcabras deixou de ser a fabricante de um único produto, o tênis Reebook, responsável por 90% de suas vendas. Além disso, ampliou seu espaço na pirâmide de consumo, entrando nas classes C e D. "Nosso portfólio atende a 40% das necessidades de um lojista de grande porte", conta Milton Cardoso, presidente da Vulcabras/azaléia, a nova denominação do grupo. Pelo lado financeiro, a união também já mostra frutos. No período janeiro-março, as vendas do grupo atingiram R$ 423,8 milhões, montante 12% acima do obtido por cada uma delas em igual período de 2007. O lucro foi de R$ 27 milhões (+ 98%). O balanço semestral ainda não foi concluído, mas a expectativa é que as vendas atinjam R$ 900 milhões.

"NOSSO PORTFÓLIO ATENDE A 40% DAS NECESSIDADES DOS GRANDES LOJISTAS" CARDOSO, PRESIDENTE DA VULCABRAS

Na avaliação de Cardoso, os bons resultados se devem à implantação na Azaléia do modelo de gestão da Vulcabras. A fórmula está apoiada em três pilares: a busca incessante por produtividade, uma rígida política de controle de custos e um programa de remuneração baseado em resultados. A avaliação dos 150 executivos do grupo é feita mensalmente. Quem não cumpre as metas corre o risco de ser demitido. Algo impensável no estilo, digamos, mais paternalista que vigorava na antiga Azaléia. Também está sendo feita uma completa alteração na estrutura produtiva que deverá consumir R$ 100 milhões no período 2008/2009. O tênis Olympikus, que responde por cerca de 70% das vendas da Azaléia, já teve sua produção transferida de Parobé (RS) para Horizonte (CE), onde é feito o Reebok. As unidades de Sergipe, que só atuavam com a linha feminina, passaram a fabricar modelos esportivos. O lançamento de coleções, tanto de vestuário quanto de calçados, passou a ser mensal e, em alguns casos, até semanal. "Hoje, cerca de 80% do faturamento vem de produtos feitos em áreas onde temos mão-deobra competitiva e incentivos fiscais", resume Cardoso. Vantagem tida como relativa por analistas. "Isso, por si só, não garante o sucesso de uma corporação. Até porque, caso ocorra uma desaceleração na economia, o setor calçadista será um dos mais afetados", pondera Renato Prado, da Fator Corretora.

Cardoso discorda. Segundo ele, o que impede a Vulcabras/azaléia de crescer ainda mais é a elevada carga tributária e a concorrência predatória dos asiáticos e de itens contrabandeados. Para equilibrar a disputa, ele manteve as operações da Azaléia na China, local onde adquire produtos para atender os clientes externos. Além disso, montou uma linha fabril do tênis Olympikus na fábrica da Reebok na Argentina, país que restringe as importações e onde a carga tributária é de apenas 20%, metade da brasileira. A gestão global da marca Olympikus será feita por Pedro Bartelle, diretor de marketing da Vulcabras/azaléia. "Trata-se de um mercado de 15 milhões de pares, no chamado segmento premium", destaca ele. Bartelle comanda um orçamento de R$ 130 milhões para investir em propaganda, marketing esportivo e merchandising nos dois países. Por aqui, a primeira "ousadia" da Olympikus no cenário não-olímpico foi o contrato de patrocínio com o Flamengo. Arrumou uma briga com a gigante Nike, que recorreu à Justiça. Para uma grife com pretensões internacionais, esse pode ser um ótimo aprendizado.