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Toyota
como espelho
Empresas
de vários setores, como
Danone, Avon e Alcoa, adotam o modelo
de gestão da montadora japonesa e ganham eficiência
operacional
por denise ramiro
A primeira palavra que vem à cabeça quando
se ouve falar em Toyota é qualidade. A empresa,
não é de hoje, virou uma colecionadora de prêmios
de excelência produtiva. Seus carros são objeto
de desejo de milhares de consumidores em todo o mundo –
não por acaso, a Toyota tem um alto índice de
fidelização de clientes - e seu modelo de gestão,
criado nos anos 50 pelo engenheiro Taiichi Ohno, tornou-se
referência de mercado. O padrão Toyota, que se
opõe radicalmente ao sistema de produção
convencional inventado pelas gigantes do setor automotivo
americano, ganhou até definição acadêmica:
toyotismo. Pois hoje o toyotismo extrapola as fronteiras das
linhas de montagem de carros para ganhar fábricas de
batom, iogurte, barras de alumínio e geladeiras. Duvida?
Então pergunte aos engenheiros da Alcoa, aos diretores
da Danone, aos operários da Whirlpool ou às
funcionárias da Avon em qual empresa eles se espelham.
A resposta será uma só: todos querem ser a Toyota.
“A Toyota provou que qualidade e produtividade não
são antagônicos”, diz José Roberto
Ferro, presidente do Lean Institute, que apóia empresas
na implementação do modelo Toyota de gestão.
Na prática, a metodologia permitiu que a Toyota fizesse
e desenvolvesse carros pela metade do tempo, metade do custo,
em metade do espaço. E, obviamente, sem comprometer
a qualidade. Ao contrário. Na Toyota, a qualidade não
é medida por amostragem de produtos acabados, mas feita
peça por peça, processo por processo. Não
por acaso, a empresa ousou lançar no mercado veículos
com três anos de garantia. A próxima conquista
da montadora já tem data marcada: este ano ela deve
ultrapassar a GM e se tornar a maior do mundo no setor automotivo.
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| EFEITO
TOYOTISMO Na Whirlpool, a geladeira que era feita
em 11 horas agora fica pronta em duas horas e meia. Na
Alcoa, houve corte de gastos de US$ 1,2 bilhão
após a adoção do programa |
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Motivos não faltam para flertar com o Toyotismo, mas
um é realmente irresistível: o sistema garante
ganhos em tempo recorde. Dados do Lean Institute mostram que
em apenas um ano de implantação do modelo as
empresas aumentam de 75% para 95% a pontualidade na entrega
dos produtos, reduzem pela metade os estoques, diminuem em
até 70% o tempo de manufatura e elevam, em média,
40% a sua capacidade produtiva. E o que é melhor, tudo
isso sem grandes investimentos, exceto com o treinamento de
pessoal.
O gerente-geral da fábrica de Joinville (SC) da Whirlpool,
dona das marcas Brastemp e Consul, Humberto de Barros Silva,
costuma comparar o toyotismo com uma dieta alimentar. “A
Whirlpool estava obesa e teve o mérito de reconhecer
isso”, diz Silva. O toyotismo chegou às fábricas
brasileiras em 2003. Veio junto com um time de craques no
assunto, executivos do setor de autopeças que já
conheciam o conceito adotado na montadora. De lá para
cá, a dona da Brastemp economizou um estádio
de futebol em área física na unidade de Joinville,
a maior do grupo, o que permitiu desengavetar velhos projetos
e abrir espaço para que fornecedores se instalassem
ao lado da linha de produção. A maior conquista
foi a redução no tempo de manufatura: uma geladeira
que era feita em 11 horas, agora demora só duas horas
e meia.
Na Alcoa, que neste ano comemora uma década de toyotismo,
o modelo de gestão integrou 360 unidades de negócios,
em 40 países. De lá para cá, a multinacional
de alumínio economizou US$ 1,2 bilhão, com a
junção de áreas, redução
de estoques, entre outras ações. A produção
de ligas de alumínio, da fábrica de São
Luiz (MA) saltou de duas mil toneladas por mês para
11,5 mil. João Bayma, diretor da Alcoa, garante que
o modelo da Toyota é fundamental para quem trabalha
com produto de baixo valor agregado. “Sem essa metodologia,
estaríamos passando por um período difícil”,
admite.
A pergunta que fica no ar é: se era tão simples
assim deixar a produção enxuta, por que ninguém
ainda havia feito? “É preciso identificar o que,
de fato, interessa ao consumidor e não o que a empresa
acha que interessa ao consumidor. Esse é o grande diferencial
da Toyota”, ensina Valter Pieracciani, dono da Pieracciani
Desenvolvimento de Empresas. O consumidor de hoje, segundo
ele, sabe bem o que quer: o máximo pelo mínimo.
O que a Toyota faz na fábrica é se restringir
às necessidades do mercado. Ela atende aos apelos dos
seus clientes proporcionando conforto e tecnologia na medida
certa, mas eliminando desperdícios, inclusive descartando
valores agregados ao produto que o cliente nem está
disposto a pagar. O Corolla, por exemplo, é oferecido
ao mercado em apenas cinco cores. Os concorrentes têm
mais de dez. Uma pesquisa mostrou que 70% dos consumidores
preferem este tipo de veículo nos tons prata e preto.
Com isso, a Toyota fez uma economia brutal.
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ANDRADE
JR.
Vice-presidente da Toyota
"Há um problema
no Brasil: triplicamos nossa rede de revendas, mas a expansão
se deu sem nenhum diferencial". |
“Os resultados que a Toyota vem atingindo a colocam
como um exemplo a ser seguido. E a Danone está experimentando
na prática a eficiência do modelo japonês”,
diz Ronaldo Balloni, gerente-geral da fábrica de Poços
de Caldas (MG). A unidade, que estuda o toyotismo há
um ano, inicia neste mês as primeiras ações
práticas na área produtiva e de logística.
O objetivo de Balloni para os próximos dois anos é
reduzir pela metade o tempo de entrega dos pedidos, o volume
de estoques e o espaço físico da linha de produção.
No final do processo, calcula o executivo, ele terá
cortado 20% dos custos totais da unidade. A busca rápida
de resultado também motivou a Avon a se mirar na Toyota.
Em 2002, a empresa estava diante do seguinte desafio: encontrar
uma forma de manter três mil produtos no catálogo
de vendas diretas, atualizado com as últimas tendências
da moda. O maior problema da Avon era a demora na troca de
linha de produção. Com o toyotismo, o processo
caiu de quatro horas para uma hora e meia, com redução
de 10% das perdas com material e de um terço dos defeitos
no produto. “Tínhamos de mudar o processo sem
colocar a mão no bolso. É a filosofia Toyota
do mais por menos”, diz Adnauer Amorim, vice-presidente
de suprimentos da Avon no Cone Sul.
Outro segredo da excelência produtiva da Toyota é
a relação com os fornecedores. Se ela identifica
um preço elevado praticado por um bom fornecedor, prefere
ajudá-lo operacionalmente para que ele chegue ao valor
justo para as duas partes. Parceiro bom, na filosofia Toyota,
é garantia de qualidade. Então dá para
se dizer que a Toyota é uma mãe? Não,
só se for do tipo severa. Em questão de pontualidade
na entrega de encomendas, por exemplo, exige 100% de performance.
Mas os fornecedores não reclamam. “É fácil
trabalhar para a Toyota, eles trabalham ombro a ombro com
você”, diz Wilson Sapatel, presidente ZF Lemforder,
multinacional alemã de autopeças. Desde que
começou a fornecer barras de direção
para o Corolla e o Hilux, em 2002, aboliu o estoque e agora
produz sob encomenda. Resultado: produtividade 35% maior.
Mas será que não há nada de errado com
a Toyota? Luiz Carlos Andrade Jr., vice-presidente da Toyota,
diz que sim. Para ele, a rede de concessionárias triplicou
de tamanho no País desde 1999, mas sem diferencial.
“Gostaria de antecipar as necessidades do cliente”,
comenta. O projeto de melhoria de performance está
pronto e vai premiar concessionários eficientes. O
mercado está atento ao toyotismo, agora na versão
varejo.
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