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Biô
Barreira
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No Brasil: Filial fez aporte de capital de US$ 500 mi |
Por trás da mudança nos negócios, há
uma nova postura dentro da IBM. Por exemplo: a empresa nunca esteve
tão aberta a parcerias. Foram mais de duas dezenas desde
o começo do ano. Algumas alianças chegam a surpreender.
Quem poderia imaginar a fechada IBM sentando à mesa com arqui-rivais
como a Compaq ou a Dell? Com a primeira, fez um acordo para desenvolver
e revender produtos de armazenamento de dados. Com a Dell, foi uma
megaoperação de US$ 16 bilhões em que a Big
Blue se torna a fornecedora principal de componentes para computador.
A lista de alianças segue com Intel, Nokia, Cisco, Ericsson,
AT&T e outros ícones do mundo da tecnologia. O interesse
neste caso é na dobradinha Internet–telefonia. Toda
essa movimentação é um claro sinal de que as
coisas estão mudando dentro da corporação.
Durante muito tempo, a IBM insistiu em fazer tudo sozinha e tentar
depois vender sua idéia ao resto do mercado. Percebeu, agora,
que trabalhar em conjunto com outras empresas facilita, entre outras
coisas, a criação de padrões que as demais
companhias do ramo possam licenciar e usar. “Estamos acatando
definitivamente os padrões abertos. A razão é
simples: o patrimônio do cliente não é o computador,
mas sim as aplicações”, diz Mitri.
O arquiteto desta mudança na IBM é um senhor discreto,
de 58 anos, chamado Louis Gerstner. Ele chegou à companhia
em 1993, num período em que a Big Blue vivia uma crise existencial
sem precedentes. O próprio Mitri reconhece que era uma fase
de rearrumação de identidade muito forte (leia box).
Gerstner havia sido contratado junto a Nabisco e quando abriu as
portas do QG da IBM ouviu nos corredores algo do tipo: “O que
ele faz aqui? Ele entende é de biscoito”. Errado. Gerstner
entende de negócio, de relação com cliente,
de parcerias, enfim, de tudo aquilo que move uma companhia e a coloca
em sintonia com as necessidades de mercado. Era exatamente isto
que faltava à Big Blue. A empresa tinha tecnologia de ponta,
laboratórios eficientíssimos, teoria em abundância.
Faltava alguém para direcionar tanto conhecimento. Lou Gerstner
não deixou o bonde on-line passar e também não
pegou carona só para fazer o óbvio. Agregou serviços,
inventou departamentos. Até uma unidade para desenvolver
sistemas de leitura do código genético humano foi
inventada. É a Life Sciences. Gerstner fez a corporação
enxergar que mainframes (computadores de grande porte) e outros
produtos só ganham força se andarem de mãos
dadas com a parte de serviços. Ele quis uma IBM pensando
no suporte, na infra-estrutura, no e-business. Tanto que algumas
unidades, incluindo o Brasil, terceirizaram a produção.
Aqui e nos Estados Unidos, a tarefa foi entregue à Solectron.
A empresa é responsável pela montagem e configuração
de PCs, servidores e sistemas de automação industrial.
“É uma tendência mundial da IBM”, revela
Mitri. O primeiro resultado da parceria IBM-Solectron é um
produto que casa perfeitamente com esta nova fase: o PC Netvista.
Ele permite acesso rápido à Internet, com configurações
simples e de fácil utilização.
Enquanto a Solectron cuida da montagem, a IBM investe pesado no
fornecimento de tecnologia para a parceira. Gastou US$ 5 bilhões
em uma fábrica de chip nos Estados Unidos, e está
ampliando a unidade do Japão. “A IBM está em
todas as fases do mundo digital”, afirma Mitri. Ainda assim,
os pregões reagiram negativamente ao desempenho da companhia.
Pouco depois de a IBM divulgar seus resultados, no último
dia 19, o preço das ações caiu. A rentabilidade
foi aquém das expectativas. “Precisamos melhorar nesse
sentido. Talvez por todas as mudanças, o mercado esperasse
algo maior em termos de rentabilidade”, comenta o presidente
da filial brasileira. “Mas mudar a história de uma companhia
de 80 anos e US$ 87 bilhões não é tão
simples e instantâneo quanto parece.”
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A MUDANÇA
SEGUNDO MITRI
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| O
presidente da IBM Brasil, Fernando Mitri, recebeu a reportagem
de DINHEIRO na segunda-feira, 30, para falar sobre a nova fase
da empresa. Eis os principais trechos:
DINHEIRO
– A IBM entra na era dos serviços. Como foi o
processo de mudança?
Fernando Mitri – Esta é uma conquista de Louis
Gerstner. Ele assumiu numa fase de rearrumação
de identidade da IBM. Havia um movimento grande de reforma
tecnológica. A percepção de mercado era
de que o pequeno computador era bonito e o grande, feio. A
Internet, nesse meio tempo, estava se firmando, trazendo novos
concorrentes. A empresa tinha que se posicionar sob a ótica
do cliente. E isto foi feito, com investimentos pesados, parcerias
e ênfase na tecnologia de informação e
no e-business.
DINHEIRO – Pela primeira vez, a empresa começou
a fazer parcerias com rivais históricos. Houve uma
mudança de postura?
Mitri – Cobrimos todas as fases do que se pode chamar
de mundo digital. Mas, obviamente, existem empresas com tecnologias
avançadas e produtos bem aceitos no mercado. Se nos
propusemos a fornecer soluções, temos que cobrir
todas as brechas.
DINHEIRO:
Quanto a IBM Brasil investiu para se adequar à filosofia
da matriz?
Mitri – Fizemos um aporte de capital de meio bilhão
de dólares, a serem investidos em fábricas,
infra-estrutura e pessoal. Criamos também os consultores
móveis. São profissionais dotados de computador
portátil e celular que ficam na rua resolvendo os problemas
dos clientes. Dentro do laptop, eles carregam uma mini-IBM,
com o portfólio dos clientes, produtos, contas a receber,
etc.. Este homem informatizado custa US$ 15 mil. No Brasil,
temos 600 deles. No mundo, 60 mil.
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