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O novo brinde da
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Magim
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MarcelTtelles
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A cervejaria brasileira lança ADRs no mercado americano e
parte definitivamente para se tornar uma multinacional verde-amarela
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Joaquim
Castanheira
Sexta-feira,
15 de setembro de 2000, 16h30. O co-presidente do Conselho de Administração
da Ambev, Marcel Telles, atravessa o salão principal da Bolsa
de Valores de Nova York e toca um sino, o tradicional e centenário
marco de encerramento do pregão. As badaladas também
sinalizavam a conclusão do lançamento de American
Depositary Receipts (ADRs), no valor de R$ 3,8 bilhões. A
Brahma já havia colocado esses papéis no mercado e,
com a fusão, era necessário substituí-los pelos
da Ambev.
Foi um dia inesquecível para Telles por pelo menos duas razões.
Primeira: ao seu lado, durante a cerimônia na Bolsa de Nova
York, estava Giselle Bündchen, a supertop model brasileira,
uma das mais belas mulheres do mundo. Segunda: com o lançamento,
a Ambev dava o passo decisivo para concretizar aquele que foi o
principal argumento para a união dos dois antigos adversários,
a criação da maior multinacional verde-amarela. “Em
uma economia cada vez mais globalizada, o grande trunfo das empresas
encontra-se na presença e no posicionamento global”,
diz Telles.
Wall Street, centro financeiro do capitalismo mundial, viveu um
dia brasileiro. A rua estava decorada com plantas naturais representando
a floresta amazônica. Desde as 11h30, analistas, operadores
e financistas foram agraciados com cerca de 6 mil latinhas do Guaraná
Antarctica. Longe dali, da sede da Ambev, no sétimo andar
do Centro Empresarial de São Paulo, Magim Rodriguez, o presidente
da empresa, acompanhava atenciosamente o desenrolar do evento. Afinal,
enquanto Telles atirava-se aos contatos com autoridades, analistas,
jornalistas, Rodriguez cumpria um rigoroso dever de casa. Cabia
a ele forjar a união em prazo recorde e manter a Ambev como
exemplo de empresa eficiente. Os dois objetivos parecem ter sido
atingidos. Seis meses após a aprovação pelo
Cade, em 30 de março, todos os processos administrativos
e industriais da Brahma e da Antarctica estão unificados.
Das linhas de produção das 50 fábricas, sairão
produtos de todas as marcas comercializadas pela Ambev. A linha
de refrigerantes e cervejas da empresa será drasticamente
reduzida. Se você não conhece marcas como Kass e Pop,
não se preocupe: em breve, elas deixarão de existir.
O número de fábricas de refrigerantes também
passará pela tesoura. A “limpeza”, como diz Rodriguez,
é necessária para que a Ambev não perca a posição
conquistada pela Brahma. “Apenas uma cervejaria no mundo, a
South Africa Brewery, tem custos menores do que os nossos”,
diz Rodriguez. “Somos mais eficientes do que Budweiser e Heineken.
Em 2001, seremos os primeiros”, afirma ele. Esse é um
terreno no qual Rodriguez movimenta-se com facilidade e satisfação.
“Sou fanático por custos.” O raciocínio
é simples, segundo ele. Das variáveis que afetam o
resultado final, apenas os custos estão inteiramente sob
controle da empresa. As receitas dependem do humor (e do bolso)
dos consumidores. Os ganhos financeiros estão ligados ao
comportamento dos juros. “Por isso, nossa maior vantagem são
os custos”, diz ele. No caso da Brahma, o sinal amarelo acendeu-se
em 1998. Na ocasião, depois de 8 anos consecutivos recebendo
bônus, os funcionários não viram a cor do dinheiro,
pois o lucro da companhia ficou abaixo da meta preestabelecida.
Uma análise feita pelos executivos da companhia revelou que
os custos fixos eram o grande ralo pelo qual o dinheiro escorria.
“Não sabíamos exatamente como eram compostas
nossos gastos”, diz Daniela D’ippolito, especialista em
orçamento da Ambev. “Durante anos, simplesmente aplicávamos
um índice de redução no orçamento do
ano anterior, sem saber se o valor de cada despesa correspondia
à realidade.” A solução seria começar
tudo a partir do zero, ou seja, estudar as despesas uma por uma,
para identificar os possíveis excessos (ou carências)
nos gastos de cada item. Só então o orçamento
era elaborado. Essa metodologia foi batizada de Orçamento
Base Zero, ou OBZ. É verdade que a idéia foi recebida
internamente com algum ceticismo ou ironia – os funcionários
traduziam OBZ como Outro Bônus Zero. As brincadeiras acabaram
assim que o orçamento de 1999 saiu do papel. A economia nos
custos fixos atingiu R$ 152 milhões em relação
a 1998. O desafio, então, foi manter a tendência de
queda livre nos gastos. “Investimos em duas frentes, a motivacional
e a técnica”, diz Rodriguez.
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