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CROSS:
Em dois anos, primeiros resultados agradaram a matriz
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Ordem
é apertar cintos
Preço baixo e redução da margem de lucro. É a receita
de Stuart Cross à frente da Coca-Cola do Brasil
Juliana
Almeida
Há
dois anos, um americano de um metro e noventa de altura, 49 anos,
desembarcou no Brasil com a espinhosa missão de dar novo
fôlego à Coca-Cola. Acostumada a dominar mais de 50%
do mercado brasileiro de refrigerantes, a legendária marca
vinha dramaticamente perdendo posição. Ao ser convocado,
Stuart Cross, foi alertado: “Aperte os cintos e prepare-se”.
Foi só um aviso do que ele encontraria por aqui. De 1998
para cá, encarou de frente fenômenos como a desvalorização
cambial, a ofensiva das miúdas do setor – as tubaínas
– e, pior, a inesperada união de forças da Brahma
e da Antarctica. Por conta de sua experiência como presidente
da divisão América Central e Caribe, área onde
os furacões são freqüentes, o executivo parece
não ter tido problemas para enfrentar o turbilhão
brasileiro. Do lado pessoal, assimilou rapidamente o jeitinho local.
Tanto é que freqüenta as praias cariocas com a mulher
e as filhas trigêmeas e até ganhou um apelido dos colegas
de trabalho. É conhecido como Stu. No ambiente profissional,
os primeiros resultados da gestão dele na filial animaram
a matriz. Do final do ano passado para cá, as vendas começaram
a subir. Os gráficos que ele apresenta em seu escritório
em Botafogo, no Rio de Janeiro, com vista para o Pão de Açúcar,
mostram uma curva ascendente. Veja os principais trechos da entrevista
concedida à DINHEIRO.
DINHEIRO
– A Coca-Cola elaborou alguma estratégia para enfrentar
a Ambev?
STUART CROSS – Não diria que temos novos planos
por causa da fusão. Se voltarmos aos primeiros meses de 1999,
vemos que tivemos muitas dificuldades por causa da desvalorização,
do aumento do desemprego, da inflação e, mais importante,
da queda no poder aquisitivo dos nossos consumidores. Com isso,
tivemos que construir uma nova base para nossas marcas, sem perder
de vista a competição. Em junho de 1999 nossos negócios
cresceram 7%, depois passou para 8% e no primeiro trimestre deste
ano chegou a 11%.
DINHEIRO
– E para o futuro?
CROSS – Temos um lançamento previsto em água
mineral e um outro na linha de bebidas não-carbonatadas.
DINHEIRO
– O Brasil é o único país onde a empresa
atua com bebida alcoólica, no caso a Kaiser. Parece que Atlanta
mostrou seu descontentamento com o assunto. Como a questão
está sendo tratada?
CROSS – Vamos esclarecer uma coisa. Não
sei onde você ouviu que a direção em Atlanta
disse não ser uma boa idéia, porque eles não
disseram. Coca-Cola e seus engarrafadores se envolveram na distribuição
e, em alguns casos, na compra de uma participação
na Kaiser 18 anos atrás. Isso porque ambas indústrias
trabalhavam muito bem juntas. Além disso, bares e restaurantes
preferiam ter apenas um fornecedor. Desde então estamos filiados
à Kaiser e não temos nenhuma instrução
para sair.
DINHEIRO
– Há um plano para ter apenas três engarrafadores
de Coca-Cola no Brasil, no lugar dos atuais 19. Como será
a consolidação?
CROSS – Há dois ou três anos começamos
o processo para ter menos engarrafadores e ficar mais competitivos
e eficientes. Não importa se ficarão 15 ou cinco engarrafadores.
Não há um plano com um número específico.
DINHEIRO – Por que Luiz Lobão, o antigo presidente,
perdeu o posto?
CROSS – Não vou comentar sobre o sucesso ou
fracasso de uma pessoa. A companhia, seja em Atlanta, no Brasil
ou na Argentina, desenvolve estratégias. Algumas delas funcionam,
algumas delas não. E nós aprendemos com todas.
DINHEIRO – E as tubaínas?
CROSS – Toda vez que você tem um segmento de
mercado que responde por um terço das vendas é preciso
ficar atento. Neste caso, a participação está
dividida entre pelo menos 700 fábricas, que operam de maneira
formal ou informal.
DINHEIRO – Com a redução nos preços
para enfrentar a concorrência, como ficaram as margens de
lucro?
CROSS – É óbvio que essa decisão
nos custou muito dinheiro, especialmente na redução
do lucro. Mas isso acabou nos tornando mais competitivos. A diferença
entre o preço do produto premium e as tubaínas foi
reduzido e fomos perceber isso assim que passou a crise financeira
do País. Nós voltamos a crescer, para 45% do mercado
e depois para os antigos 50%.
DINHEIRO
– Há mudanças previstas nas embalagens?
CROSS – Estamos testando novidades em alguns
mercados, como a embalagem de 2,5 litros, de 600 ml, em São
Paulo, e há outras por vir este ano, como uma de 250 ml,
em garrafa de vidro descartável.
DINHEIRO
– O sr. ficou apreensivo por ter acabado de chegar quando a
crise da mudança cambial explodiu?
CROSS – Acho que fiquei antes de chegar aqui.
Me avisaram que a única coisa que eu podia ter certeza sobre
o País era a perspectiva de mudanças repentinas e
que você não espera. Não podia prever a desvalorização,
que foi maior do que todos esperavam, nem a criação
da Ambev. O que me disseram foi “aperte os cintos e prepare-se”.
DINHEIRO
– O sr. estava preparado?
CROSS – Não acho que alguém pode estar
preparado para um câmbio que vai de R$ 1,20 por US$ 1 para
R$ 2,00 por US$ 1,00 dentro de poucas semanas.
DINHEIRO – Com a fábrica de concentrado em Manaus,
a da Argentina pode ser fechada?
CROSS – Não. Nós testamos a exportação
para a Argentina, mas fomos mal interpretados pela imprensa daquele
país. Continuaremos com a produção lá,
mesmo com as pequenas remessas que fazemos do Brasil.
DINHEIRO
– O que mudou na direção da Coca-Cola depois
que Douglas Daft assumiu a direção mundial, no ano
passado?
CROSS – A maior mudança entre a Coca-Cola
que existia há um ano e a de agora foi a percepção
de Daft de que as decisões, tanto na Ásia quanto no
Brasil, precisam ser locais. Ele eliminou quase toda burocracia
em Atlanta, então agora há poucas coisas para as quais
precisamos pedir permissão para a matriz. Ele acredita que
as melhores decisões para o Brasil são as tomadas
pelos brasileiros.
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