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MARANHA: “Ou mudávamos a nossa gestão
ou encolhíamos até desaparecer”
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Nota
máxima
Nem
Estados Unidos nem Japão . A subsidiária mais eficiente da Caterpillar,
entre as 46 espalha das pelo mundo, está no Brasil
Mariza
Cavalcanti
Os
altos e baixos da economia brasileira por pouco não nocautearam
a Caterpillar, tradicional fabricante norte-americana de máquinas
rodoviárias. Abatida pelas crises que abalaram, na década
de 90, o desempenho da área de infra-estrutura, principal
ganha-pão da companhia, a subsidiária brasileira mergulhou
num ciclo de resultados tímidos. Nos últimos anos,
porém, a empresa conseguiu voltar à tona e respirar
aliviada. A consagração ocorreu há dois meses,
quando a Oliver Wight Co, uma das mais renomadas empresas internacionais
em avaliação de gestão, concedeu à subsidiária
brasileira a Certificação em Excelência Operacional.
Detalhe: nenhuma das 46 unidades do grupo Caterpillar Inc., espalhadas
por todos os continentes, possui essa certificação
e, no mundo todo, apenas 19 empresas receberam tal mérito.
“Ou mudávamos a nossa gestão ou encolhíamos
até desaparecer”, sintetizou o diretor de Centro de
Produtos, João Carlos Maranha.
A
guinada teve início em 1996, quando os executivos partiram
para uma profunda revisão da empresa. Processos foram modificados,
produção modernizada e custos reduzidos. Resultado:
o vermelho desapareceu do balanço e o faturamento (lentamente,
é verdade) cresceu – em 1996, foram US$ 350 milhões
e para 2000 a projeção é de US$ 370 milhões.
Desde abril, os escritórios e a fábrica da Caterpillar
em Piracicaba, interior de São Paulo, receberam a visita
de representantes de mais de 70 empresas de diversos ramos de atuação.
Todos estavam interessados em conhecer melhor a única empresa
da América Latina a receber a certificação
internacional. Essa romaria provocou, inclusive, a criação
de um seminário exclusivo para apresentar a estratégia
seguida pela subsidiária. “Nosso plano se baseou numa
decisão: crescer”, frisa Maranha. Falando assim, parece
fácil. Mas mudar a rota da companhia deu bastante trabalho.
Para começar, o ambiente econômico realmente não
era dos mais favoráveis. Até meados da década
de 90, o segmento de bens de capital sofria os efeitos do esfriamento
na atividade econômica do País. “Os investimentos
públicos em obras de infra-estrutura estavam em queda e o
capital privado aplicado no segmento era muito limitado”, analisa
o executivo. Dados da Associação Brasileira da Indústria
de Máquinas (Abimaq) dão um retrato da situação:
enquanto em 1988 mais de 10 mil máquinas rodoviárias
foram produzidas, em 1996 esse número não chegava
a 7 mil unidades. Em 1999, o volume despencou para 5.420 unidades.
As operações da empresa no Brasil apresentavam, para
piorar, algumas distorções, como a dependência
do instável mercado latino-americano e a desatualização
da linha de produtos.
As
mudanças começaram na área de recursos humanos.
A empresa, em primeiro lugar, reduziu o quadro de pessoal –
dos 3.800 funcionários do início dos anos 90, passou
aos atuais 2.300. Depois instituiu uma nova relação
com os funcionários. Diariamente, eles passaram a acompanhar
os dados relativos às atividades da companhia em painéis
instalados no escritório e na fábrica. Todo final
do ano é feita a distribuição dos resultados
aos empregados. Nesses novos tempos, as determinações
são as mesmas para todos. Por exemplo, as exigências
para a manutenção das instalações fabris
eram rigorosíssimas, mas na área administrativa...
Hoje, as baias são bem cuidadas e organizadas. No campo dos
negócios, mais inovações. A unidade brasileira
mantinha um ritmo de lançamentos inferior ao da matriz. “Hoje,
todos os produtos são lançados no mesmo compasso das
demais unidades do grupo”, frisa Maranha. Os investimentos
na modernização da fábrica (mais de US$ 25
milhões anuais) e dos processos industriais levaram a empresa
a reduzir em 50% o tempo médio de produção
e a garantir o lançamento de perto de 15 produtos nos últimos
três anos. Antes, alguns equipamentos demoravam até
dez anos para ser renovados. Com isso, as exportações
ganharam corpo no faturamento da empresa, pulando de uma fatia de
50%, em 1995, para os 70% de hoje. Atualmente, a empresa escolhe
melhor o destino das mercadorias. “Priorizamos os mercados
desenvolvidos”, conta Maranha. Hoje, a própria matriz,
nos Estados Unidos, e a Europa estão entre os clientes da
subsidiária brasileira.
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