SIMONSEN: ”O importante é a velocidade da decisão, não a precisão dessa decisão”

Joaquim Castanheira

»Box: Dicionário da competição

Nos últimos tempos, o consultor Harry Simonsen Júnior, da Simonsen Associados, praticamente abandonou as partidas de tênis que costumava disputar no Clube Harmonia, em São Paulo, e mergulhou em um emaranhado de papéis sobre as empresas. Desse esforço, surgiu um estudo inédito que desvenda o mundo de negócios no Brasil e revela os principais traços das companhias com atuação no País. Trata-se de um verdadeiro Raio X do universo empresarial brasileiro e, como tal, além de demonstrar as dificuldades das grandes corporações, permite vislumbrar as saídas para superar esses obstáculos.

Batizado de Transição Empresarial, o estudo reúne informações sobre 69 companhias de diversos setores. Foram analisados o desempenho, a gestão e os recursos de cada uma delas. Com base nos resultados, Simonsen chegou a oito diferentes perfis de empresas: compradora, visionária, filósofa, sonhadora, vendedora, artesã, oportunista e míope. Na coleta de informações, utilizou balanços, notícias de jornais, publicações internas e relatórios de bancos. “O resultado revela, com boa precisão, como bancos, clientes, fornecedores, o mercado enfim, vêem essas organizações em um momento de transição”, diz Simonsen. O surpreendente do estudo é que ele não se limita a avaliar genericamente os setores. Vai fundo na análise de empresas – dando inclusive os nomes – em um universo representativo do todo, nas diversas classificações. Os resultados mostram, em resumo, que o mundo de negócios brasileiros encontra-se no meio de uma profunda metamorfose. Das empresas pesquisadas, 36% são compradoras, ou seja, possuem gestão competente, bons resultados e recursos suficientes – o melhor dos mundos. Já as empresas míopes e vendedoras, os patamares mais baixos do ranking, somam juntas 29% do universo – e essas podem ter sérios problemas pela frente.

Observe o caso da CCE, uma empresa míope, na classificação da Simonsen. A empresa mantém parcerias internacionais com a Aiwa e a italiana Merloni, que lhe garantem uma fonte de recursos tecnológicos. Também não parece ter problemas de caixa. Mas quando o desempenho e a gestão são analisados, as coisas mudam de figura. Criada há 34 anos, a CCE guarda os traços de seu criador, o empresário Isaac Sverner: a discrição, a centralização excessiva. “Essa cultura incentiva a formação de executivos dependentes e cumpridores de ordem e não arrojados”, diz um especialista do setor. “Assim, as decisões tornam-se lentas.”

Velocidade. Trata-se de um problemaço, sobretudo em um momento em que a conjuntura pode dar guinadas de 180 graus em questão de dias. “Hoje é mais importante a velocidade da decisão do que a precisão dessa decisão”, diz Simonsen. Essa distinção pode colocar em apuros empresas caracterizadas por gestão problemática, como as oportunistas.

Que não se percam pelo nome. Oportunistas, nesse caso, são companhias que aproveitam uma situação favorável de mercado, embora não tenham recursos adequados ou uma gestão de primeira. A rede varejista Ponto Frio encaixa-se na situação, diz o estudo. Problemas na sucessão e no controle acionário não impediram que ela se caracterize pelo bom desempenho. O motivo: entrou no vácuo da quebradeira do setor varejista (leia-se Arapuã, Casa Centro, Brasimac, entre outras). Mas, a longo prazo, as outras duas pontas não resolvidas (gestão e recursos) podem comprometer o negócio.
Empresas vendedoras vivem situação semelhante. Muitas vezes, entram por esse caminho em função de uma opção pela “carreira solo”, dispensando parcerias que possam suprir suas deficiências. A Arteb, fabricante de faróis e espelhos retrovisores, é citada nessa classificação. A empresa decidiu não buscar associações internacionais – seguindo na contramão do restante do setor de autopeças. Sua gestão excessivamente centralizada na figura de Pedro Eberhardt também não ajuda em sua análise.

As empresas vendedoras têm a companhia das artesãs. Para elas, a dificuldade em obter recursos, sobretudo tecnológicos, pode ser um gargalo para seu crescimento. Por exemplo, aponta o levantamento: o Laboratório Aché é o líder no mercado de medicamentos no Brasil. Mas o fato de ser uma empresa brasileira coloca uma pedra no meio do caminho. O desenvolvimento de um princípio ativo consome no mínimo US$ 400 milhões e cerca de três anos de pesquisa. “Não temos esses recursos”, diz Júlio César Gagliardi, diretor de marketing do Aché. A saída é adquirir patentes de medicamentos que nem sempre são o top de linha no mercado mundial e firmar parcerias com gigantes internacionais como Merck Sharp e Schering Plough. A empresa aproveita sua principal vantagem competitiva, um batalhão de 2 mil propagandistas. “É o dobro de qualquer um de nossos concorrentes”, diz Gagliardi.

Há também boas notícias no estudo de Simonsen. “É evidente que há um esforço grande por parte das empresas em se adaptar a um ambiente de mais competição como o atual”, diz ele. “Muitas estão conseguindo.” São 36% do universo pesquisado pela consultoria. Esse grupo é formado pelas compradoras, a elite de ouro do mundo dos negócios no Brasil. Para entrar nesse time, a Sadia fez a lição de casa nos últimos quatro anos. Investiu em produtos de maior valor agregado e voltou seus olhos para o mercado externo. Por isso, em 1997, vendeu seus negócios de esmagamento de soja e abate de bovinos. Em contrapartida, lançou mais de 100 novos produtos, na grande maioria de pratos prontos. “Queremos estar cada vez mais pertos do consumidor final”, diz Luiz Furlan, presidente da Sadia. O resultado dessa estratégia: em 1997, a Sadia tirava 20% de seu faturamento dos commodities. Hoje, a participação de produtos primários é zero.

Casa do inimigo. A Sadia também investiu no mercado externo. Seus produtos podem ser encontrados em mais de 50 países e, no ano passado, deram ao grupo cerca de 30% do faturamento de R$ 2,8 bilhões. O lucro foi de R$ 60 milhões. “Não tínhamos outra alternativa, além de ir para o mercado externo”, diz Furlan. “Às vezes, o melhor lugar para enfrentar o inimigo é dentro de sua casa.”

A transição, por vezes, é dolorosa e pode levar a resultados ruins. “Empresas nessa situação são chamadas de filósofas”, diz Simonsen. Segundo ele, possuem boa gestão, bons recursos, mas rentabilidade insatisfatória. “Entre 1996 e 1998, nosso foco não estava direcionado para resultados”, diz Victor Foroni, um dos sócios da Método, considerada uma empresa filósofa. A empresa estava envolvida em um “trabalho de reposicionamento estratégico”, em suas palavras.

A Método abandonou o setor de obras públicas, que chegou a representar 80% de suas receitas, e concentrou-se em três grandes especializações: escritórios, hotéis e edifícios residenciais para a classe média. Outros negócios, como telecomunicações e incorporação de imóveis, foram inteiramente separados da construtora. “Com isso, nos tornamos a maior empresa do setor de edificação do País”, diz Foroni. Segundo ele, a empresa apresenta hoje custos imbatíveis. A Torre Norte, maior edifício de escritórios da América Latina, construído pela Método em São Paulo, teve um custo de R$ 800,00 por metro quadrado, contra a média de mercado de R$ 1.000,00.

Para Simonsen, a ponta do tripé mais importante é a gestão. “Um grupo dirigente talentoso pode consertar as duas outras”, diz ele. Por isso, as chamadas empresas sonhadoras, carentes de bom desempenho, mas com boa gestão, têm as condições necessárias para promover uma virada. Mas, para isso, segundo Simonsen, talvez não possam contar com a antiga geração de executivos. A Philip Morris, fabricante de cigarros e dona da Lacta, é citada como um caso de empresa sonhadora. Por isso, um de seus objetivos é manter o time de diretores e gerentes em constante renovação. “A média de idade desse pessoal é 29 anos”, diz Augusto Nacarini, vice-presidente de recursos humanos para o Mercosul. A empresa também transferiu sua administração de São Paulo para Curitiba. Assim, os custos serão reduzidos em 25%, além de melhorar a capacitação de sua mão-de-obra gerencial. “Em São Paulo, cerca de 75% de nosso pessoal administrativo tinha nível superior. Em Curitiba, esse índice sobe para 90%”, afirma Nacarini.

O estudo da Simonsen pode ajudar a apontar caminhos para as empresas brasileiras. Um questionário disponível na home page da consultoria ajuda na classificação da empresa em um dos oito perfis. E o criador dessa metodologia? Ele a aplicou em seu próprio negócio? Sim, e o resultado não foi muito animador. “Nossa empresa é artesã”, diz ele. “Mas estamos repensando todos nossos conceitos e nossa estratégia para torná-la uma compradora.”

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