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BELEZA
Esteé
Lauder vem às compras no Brasil
Líder
americana do mercado de cosméticos quer conquistar o País comprando
Natura ou O Boticário
Luiza Pastor, de Nova York
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(Foto:
ANDREA HAGGE )
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LEONARD:
"Perdemos tempo com medo da instabilidade econômica,
mas agora a prioridade é o Brasil" |
Leonard Lauder não gosta de admitir, mas reconhece que
está atrasado. Chairman e CEO da empresa de cosméticos
e perfumes fundada por sua mãe, Estée Lauder, há
53 anos, ele sabe que o Brasil é um mercado já ferozmente
disputado por todos os concorrentes do ramo, mas só agora
a The Estée Lauder Company se prepara para entrar por aqui
para valer. De imediato, até meados do próximo ano,
com três pontos-de-venda próprios, para marcas diferentes
- Clinique, MAC e a pioneira, Estée Lauder. A médio
prazo, a ofensiva é maior: ele tem planos de comprar ou,
no mínimo, se associar a uma grande empresa do ramo já
instalada no Brasil. Preferencialmente, Natura ou O Boticário,
às quais faz elogios rasgados. Ele prevê que essa
ofensiva "permitiria lançar no Brasil as linhas mais
baratas, compensando os altos custos de importação
das mais sofisticadas". Consolidando esse mercado, o grupo
certamente poderia aumentar sensivelmente sua participação
no mercado latino-americano (hoje conta com irrisórios
3%).
Os contatos com as duas empresas citadas pelo empresário
não são oficialmente confirmados pelas brasileiras,
como era de se esperar, mas o interesse com certeza foi bem recebido.
"Não existe nada formal, mas nós sempre estamos
abertos a parcerias e novos negócios", desconversa
laconicamente Miguel G. Krigsner, presidente de O Boticário.
Já o presidente-executivo da Natura, Guilherme Peirão
Leal, também trata de desmentir que exista qualquer negociação
em andamento. "Mas há um grande respeito mútuo
e sempre estamos abertos a negociar com empresas do porte e da
qualidade de uma Estée Lauder", resumiu ele.
Até hoje, na verdade, a Estée Lauder, embora presente
em mais de 100 países, só está representada
no Brasil por Christiana Arcangeli, da ph/Arcangeli, que importa
os produtos da marca Clinique, e que administra o primeiro ponto-de-venda
da marca, aberto no Shopping Center Iguatemi, de São Paulo.
Mundialmente, a empresa é uma gigante do ramo, dona de
45% do mercado americano, onde aparece três vezes maior
que sua concorrente mais próxima, a L'Oréal. Um
grupo que, no exercício encerrado em julho passado, faturou
US$ 4 bilhões, com lucro líquido de US$ 273 milhões.
Só a marca Clinique sozinha responde por US$ 1 bilhão
do total de vendas das 14 marcas que compõem o grupo, tendo
se tornado um carro-chefe internacional muito mais forte que a
própria marca-mãe, mais arraigada junto à
mulher americana de classe média e a mercados mais conservadores,
como o mexicano.
A divulgação internacional da companhia, garantem
unanimemente seus executivos, é uma prioridade dentro da
empresa, exigida inclusive pelos acionistas - o grupo abriu seu
capital no ano passado, apesar de quase todos os membros adultos
da família Lauder ainda estarem ligados à sua administração.
Mesmo com essa nova orientação, até o final
deste ano a Estée Lauder terá investido pouco mais
de US$ 3,6 milhões na divulgação da marca
em todos os países latino-americanos juntos, uma ninharia
em relação aos US$ 1,1 bilhão investidos
mundialmente. No Brasil, admitem eles, nem um centavo foi aplicado
nessa rubrica. Não é à toa, portanto, que
poucos brasileiros sabem quem foi Estée Lauder. E, afinal,
quem foi Estée Lauder?
A fundadora do grupo era o que os americanos gostam de chamar
de "uma empreendedora". Uma mulher teimosa, que produzia
creminhos e perfumes em sua própria casa e que vivia pedindo
aos gerentes da tradicional loja de departamentos Sacks, na Quinta
Avenida, que lhe deixassem vender uma essência que havia
criado, a Youth Dew, sem sucesso. Para mostrar-lhes que o produto
era bom, ela teve a idéia de deixar cair o conteúdo
de um frasco no carpete da entrada da loja, o que despertou o
interesse das freqüentadoras. Começava aí uma
história que daria à Youth Dew o primeiro lugar
nas vendas de perfumes no mercado americano por décadas
- e que permitiria à família Lauder consolidar seu
atual império.
O segredo da empresa, segundo seu filho Leonard, é a diversidade
das linhas que foi adquirindo, sempre atenta aos nomes que vão
despontando no efervescente mercado da moda americano. Hoje, tanto
a mais conservadora senhora cujos ancestrais desembarcaram do
Mayflower como a jovem adolescente que vive de curta mesada, passando
pelos mais modernos nova-iorquinos ou os alternativos zen, têm
à disposição algum produto desenvolvido nos
sofisticados laboratórios da Estée Lauder. "Atendemos
a todos os estilos de vida", conta o chairman com orgulho.
A regra dentro da empresa, segundo Fred H. Langhammer, é
equilibrar as empresas chamadas de rule makers, as que ditam as
regras convencionais do mercado e as seguem religiosamente, com
as rule breakers, que fazem sucesso exatamente ao romperem com
os padrões formais do mercado. No primeiro caso, estariam
a Estée Lauder, a La Mer e a Jane. No segundo, incluem-se
a exagerada MAC, a alternativa Origins e a fashion Bobbi Brown
Essentials. Entre elas, com um pé em cada ponta, podem-se
incluir a própria Clinique, Donna Karan Cosmetics e Tommy
Hilfiger. "Não vivemos só de vendas e lucros.
O conceito que deu certo é o de localizar e promover idéias,
descobrir talentos e tendências e identificar nichos de
mercado", explica Langhammer. Ele vai assumir, em janeiro
próximo, o cargo de CEO da empresa, ficando Leonard Lauder
apenas como presidente do conselho de acionistas.
 Mas
o homem-chave no processo de ampliação dos mercados
é um francês, Patrick Bousquet-Chavanne, presidente
internacional do grupo. É ele que precisa explicar aos
acionistas o que está sendo feito para evitar os riscos
provenientes de uma concentração de 50% das vendas
no mercado interno. "Eles querem pulverizar esse percentual
por outros mercados", conta ele. Atualmente, a Europa responde
por 23% das vendas, ficando outros 34% concentrados no Japão.
"Todos apostam na América Latina como o grande potencial
e é para lá que vamos ter de nos voltar", acrescenta.
Assim como até hoje muitos americanos fazem questão
de trazer sua própria garrafa de água mineral quando
visitam os trópicos, a desconfiança em relação
à estabilidade das economias da região e, no caso
brasileiro, as dificuldades de distribuição impostas
pela extensão territorial impediram que essa ofensiva se
efetivasse antes. "Foi um receio conservador, hoje sabemos
que perdemos muito tempo em relação a outras marcas,
que se arriscaram mais cedo investindo em fábricas próprias,
como a Unilever e a L'Oréal, ou que aproveitaram a abertura
às importações, como as grandes grifes européias",
admite Bousquet-Chavanne. Ele garante que a companhia vai usar
todo o seu know-how para tentar recuperar o tempo perdido, mas
ainda não sabe quanto vai poder investir por aqui. "Acionistas
querem ação, mas não gostam de botar a mão
no bolso...", brinca ele.
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